Генри Тодд - Креативь! Поставь идеи на поток

Вы должны стремиться избавиться от всего, что мешает внести ясность в жизнь и сфокусироваться.

В принципе, все кажется очевидным, но подобная ситуация постоянно повторяется в рабочем процессе и является распространенным источником организационного диссонанса. Несмотря на то что о проекте говорилось много и подробно, цели все еще не до конца ясны и мы не уверены, чего же в действительности мы пытаемся достичь. Меня поражает, насколько часто я сталкиваюсь с людьми, которые застряли на решении креативной проблемы, но при этом не могут выразить словами, чего же они пытаются добиться. Они не знают, как должна выглядеть победа. Они просто бегают по кругу и ждут, когда кто-нибудь объявит, что игра закончена.

Эта проблема возникает из-за того, что мы плохо отличаем проектную стратегию от креативной стратегии. Проектная стратегия сводится к пяти вопросам: зачем?кто?что?когда?где? Креативная же стратегия заключается в том, как мы планируем достичь этих целей. Часто, решая проблемы креативного характера, мы сразу перепрыгиваем к тому, как мы собираемся чего-то добиться, то есть к креативной стратегии, не успев даже определиться с конкретным набором целей и задач — с проектной стратегией.

Поступая таким образом, мы серьезно снижаем наши способности эффективно решать проблемы. Если мы хотим настроить себя на успех и избавиться от диссонанса, то обязаны сперва научиться определять цели проекта, отвечая на пять вышеприведенных вопросов. Чем точнее мы определим наши цели и задачи, тем более вероятно, что нас посетит вдохновение. Мы задаем нашему разуму некоторые ограничения, в которых ему предстоит работать.

Чтобы определить стратегии развития каждого проекта, постарайтесь ответить на следующие вопросы.

О Зачем? Зачем мы взялись за эту работу, какую цель она преследует?

О Кто? Чье одобрение нам необходимо получить? Кому необходимо принять участие в работе? К кому мы обращаемся?

О Что? Чего мы действительно пытаемся достичь в этом проекте? (Не лейте воду. Будьте крайне конкретным в своих формулировках.)

О Когда? Каковы жесткие (и более гибкие) сроки выполнения работы? Когда наша задумка будет реализована?

О Где? Где будет выполняться вся работа? Где мы сможем увидеть результаты своей работы?

Наконец, как только мы определили проектную стратегию (но не раньше), мы можем перейти к креативной стратегии.

О Как? Как мы будем достигать своих целей? Какой самый подходящий путь для решения этих задач?

Поскольку многие команды начинают свою работу сразу с выполнения (то есть с креативной стратегии) и пропускают этап постановки целей и задач (проектную стратегию), в работу закрадывается диссонанс. Мы должны убедиться в том, что ответы на вопросы «зачем?» (проектная стратегия) и «как?» (креативная стратегия) связаны друг с другом.

В одной компании, занимающейся веб-дизайном, мне рассказали о типичной проблеме, связанной с клиентами. Многие из них вместо того, чтобы озвучить конкретные задачи, излагают готовые взгляды на реализацию проекта: «Создайте мне сайт, который бы...» или «Мы хотели бы создать такое приложение, которое бы...» В результате разработчикам зачастую приходится отталкиваться от подобных первоначальных ожиданий, чтобы выяснить истинные цели и задачи своих заказчиков. Обычно это кардинальным образом меняет направление работы, потому что как только цели становятся известны, обнаруживается множество готовых решений, о которых клиенты даже не подозревали. Хотя поначалу клиенты и относятся подозрительно ко всему этому процессу разъяснения целей, впоследствии они остаются в восторге от результата.

Задание. Подумайте о проблеме, над которой вы работаете в данный момент или на которой вы сейчас застряли. Можете ли вы четко ответить на пять вопросов: зачем? кто? что?когда?где? Или же вы начали с выполнения работы — с ответа на вопрос как?

Непрозрачность

Третий источник диссонанса в командной работе креативщи- ков — это непрозрачность, которая является результатом того, что выработка ключевой стратегии и принятие основных решений происходят в «секретной комнате». Затем эти решения лишь спускаются вниз, и вся организация должна работать над их осуществлением — без всякого объяснения зачем. Чем менее прозрачен процесс принятия решений, тем более вероятно, что за всем этим последуют неверное истолкование и отклонение. В мире физики вакуум стремится быть заполненным. Аналогичным образом, если нет четкого объяснения, почему вещи устроены так, а не иначе, мы заполняем этот вакуум тем, что, как нам кажется, имеет больше смысла. Но это вовсе не значит, что наше мнение о том, зачем мы выполняем ту или иную работу, совпадает с мнением нашего менеджера. В результате мы тратим силы, пытаясь решить проблему, но при этом не понимая, чего же в действительности от нас ждут. Эти небольшие несоответствия влияют на наш креативный процесс и затуманивают наш разум.

Чем менее прозрачен процесс принятия решений, тем более вероятно, что за всем этим последуют неверное истолкование и отклонение.

В одной дизайнерской фирме взаимодействие с клиентами оказалось сконцентрировано в руках очень узкого круга лиц. Это довольно распространенная практика, но в данном конкретном случае руководство плохо справлялось с передачей клиентских ожиданий и основных решений о направлении проекта тем, кто был непосредственно ответственен за выполнение дизайнерской работы. Вместо того чтобы объяснить причины, лежащие в основе принятых решений, зачастую сверху просто спускались неопределенные и безосновательные директивы «подчистить вот здесь» или «сделать вот этот элемент чуть более выделяющимся». Это привело к появлению диссонанса в работе младших дизайнеров, поскольку они пытались делать свою работу, не понимая, почему их попросили именно об этих конкретных изменениях. Я помог руководителям компании понять, что если они будут более конкретны в объяснении причин своих указаний (например: «Клиент считает, что дизайн этой страницы перегружен» или «Клиент хочет, чтобы этот элемент привлекал к себе больше внимания»), то дизайнеры смогут предложить свои варианты решения этих проблем.

Несомненно, существуют ситуации, когда необходимо завуалировать деликатную информацию. Но в целом чем конкретнее организация объяснит причины принятия того или иного решения, тем лучше.

Задание . Потратьте минуту и задумайтесь о текущих приоритетах вашей организации. Можете ли вы объяснить, почему эти приоритеты сейчас наиболее важны, или же вы замечаете несоответствие между целью и содержанием своей работы?