Оливер Франкенбергер - Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

Онлайновые торговые площадки — eBay, Amazon или Zappos — облегчают взаимодействие покупателей и продавцов, и в таковом качестве также являются двусторонними рынками. Возьмем хотя бы Groupon: эта компания выступает посредником между покупателями и бизнесом, продвигая идею групповых скидок, в соответствии с которой наибольшую скидку можно было получить у продавца. Клиенты выигрывали от скидок и специальных предложений, в то время как продавцы-участники расширяют свои клиентские базы. На каждом из обслуживаемых ею рынков Groupon выставляет ежедневное специальное предложение. Заинтересованные покупатели могут подписаться на него, и если наберется определенное минимальное количество участников, они могут пользоваться этим предложением. Такая схема уменьшает риск для продавцов, с которых Groupon взимает процент от стоимости проданных предложений. Сайт создает заметный косвенный сетевой эффект: сделки привлекают большое количество потенциальных клиентов, а это соответственно побуждает многие компании размещать на площадке свои предложения. Компания обслуживает тысячи рынков по всему миру и утверждает, что число ее пользователей составляет 70 млн человек более чем в 35 странах.

Схемы, которые применяются JCDecaux, Facebook и изданиями Metro и финансируются за счет рекламы, также представляют собой двусторонние рынки, сводящие вместе рекламодателей и пользователей. Две группы находят друг друга посредством косвенного сетевого эффекта; рекламодатели получают пользу от классических покупателей, которые просматривают рекламу, а клиенты — от рекламодателей, которые своей рекламой осуществляют перекрестное финансирование. JCDecaux, например, работает с городскими властями и операторами общественного транспорта, предоставляя городскую мебель бесплатно или по сниженным ценам в обмен на эксклюзивные рекламные права. Рекламодатели платят за самое выгодное размещение и рекламу на транспортных средствах, а город получает бесплатные или дешевые общественные блага и инновации в области рекламного дизайна.

Metro — бесплатная британская газета, распространяемая по выходным дням в общественном транспорте и прочих точках вроде кафе и остановок, а также в различных учреждениях по всей стране. Она привлекает широкую читательскую аудиторию и образует двусторонний рынок, благодаря рекламодателям, которые ищут выход на потенциальных покупателей. Metro финансирует издание и распространение газеты за счет продажи рекламного места, а в обмен она предоставляет доступ к широкой читательской аудитории, сокращая собственные расходы благодаря выбранному методу распространения газеты.

Многосторонняя бизнес-модель, объединяющая разных участников, практически обязательна для всех компаний. Традиционные модели «один на один» более не в состоянии успешно конкурировать на рынке. Вы должны иметь четкое представление о главных участниках и понимать, каким образом они взаимосвязаны. Исходя из этого, продумайте, как должна выглядеть многосторонняя бизнес-модель вашей компании.

Несколько вопросов для размышления

Кто является действующими игроками в вашей отрасли?

Как они связаны на сегодняшний день?

Почему некоторые игроки не принимаются во внимание?

Какие потоки стоимости (состоящие из товаров, услуг или денег) связывают игроков друг с другом?

Какую позицию мы занимаем в этой структуре стоимости?

Можем ли мы разработать бизнес-модель, в инновационной манере охватывающую всех игроков и обеспечивающую клиентам дополнительную стоимость?

Компании-«дирижеры» сосредотачиваются на своих ключевых аспектах специализации. Любая деятельность в рамках цепочки создания стоимости, не относящаяся к этим аспектам, передается на аутсорсинг профессиональным поставщикам услуг, которые обладают требуемыми навыками для ее успешного осуществления (как). Таким образом, в качестве руководителя цепочки создания стоимости «дирижер» уделяет много времени координированию и согласованию отдельных этапов создания стоимости (рис. 32). Вытекающие в результате сравнительно высокие операционные издержки перекрываются за счет преимуществ, связанных со специфическими умениями партнеров (почему). Важное преимущество шаблона «Дирижер» — в тесном сотрудничестве с внешними партнерами, чьи инновационные возможности пойдут на пользу производству (как, почему).

Корнями шаблон «Дирижер» уходит в 1970-е гг., когда растущая глобализация и ценовое давление вынуждали все больше компаний отдавать на аутсорсинг те или иные звенья цепочек создания стоимости в страны с более низкими производственными издержками и затратами на оплату труда. Страны — «азиатские тигры» с их экспортно-ориентированной экономикой послужили идеальной базой для аутсорсинговых целей западных компаний, так что они максимально выиграли от первой волны аутсорсинга. Одним из основоположников шаблона «Дирижер» стала модная индустрия, которая перемещала в Азию огромные сегменты производства.

Известный пример практического применения данной бизнес-модели — производитель спортивной одежды Nike. В начале 1970-х гг. под руководством генерального директора Фила Найта Nike начала отдавать на аутсорсинг производство своих продуктов в страны с низкой оплатой труда, а именно в Индонезию, Таиланд, Китай и Вьетнам. Основной упор при этом она сделала на ключевых аспектах специализации: научно-исследовательская деятельность, разработка продуктов и маркетинг. Экономия на издержках от аутсорсинга и новые ключевые компетенции помогли компании обрести преимущество над конкурентами и вывели ее в лидеры индустрии спортивной одежды. Сегодня Nike производит в Азии 98% всей продукции, прочно закрепив шаблон «Дирижер» в качестве своей бизнес-модели.

В прошлом некоторые компании весьма успешно использовали шаблон «Дирижер» для создания инновационной бизнес-модели. Среди них индийская телекоммуникационная компания Airtel, основанная в 1995 г. Имея на сегодняшний день свыше 260 млн клиентов, она по праву считается одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в мире. Поначалу ничем не примечательная Airtel не могла выделиться на фоне прочих конкурентов. Поэтому с 2002 г. она начала превращаться в «дирижера», делая основной упор на ключевые аспекты специализации — маркетинг, продажи и финансы — и передавая остальные звенья цепочки создания стоимости, например ИТ-поддержку, компаниям Ericsson, Nokia, Siemens и IBM. Airtel подписала с ними контракты, что позволило ей нести только переменные издержки на основе использованных мощностей. Благодаря урезанию цепочки создания стоимости компания предлагает телекоммуникационные услуги по очень низким тарифам. В промежуток с 2003 по 2010 г. роль «дирижера» увеличила доход Airtel на 120%, а годовую чистую прибыль — на 280%.