Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться

В глазах Майка впервые мелькнула тревога.

— Меня собираются уволить?

— Если бы только это. Все будут плясать от радости, когда вы уйдете.

Он подумал с минуту и сказал:

— И правда, мне нужно что-то с собой делать. Я постара­юсь стать другим — не ради денег и не ради фирмы. У меня двое сыновей, и мне будет стыдно, если через двадцать лет им скажут то, что я услышал от вас.

За год рейтинг Майка по показателю уважительного обра­щения с людьми взлетел выше 50-процентного уровня, то есть превзошел всегда достаточно высокую корпоративную норму. Возможно, Майк заслуживал даже лучшей оценки, поскольку поднимался с глубокого дна. Его доход вырос вдвое, но я не рискну утверждать, что между этими результатами была пря­мая причинно-следственная связь.

Урок: поведенческие недостатки, свойственные вам на работе, не исчезают, когда вы переступаете порог вашего дома.

Мораль: измениться может каждый, нужно только осознать необходимость, и порой нам больше помогают мысли о доме, чем о работе.

План действий: если вы хотите понять, как воспринимают ваше поведение коллеги и клиенты, перестаньте любоваться со­бой в зеркале. Пусть зеркалом станут коллеги: они «отразят» вас правдивее. Если вы не верите им, пойдите домой, задайте тот же вопрос близким и друзьям — тем, кто бескорыстно жела­ет вам успеха. Все мы говорим, что хотим знать правду. Так вот вам самый надежный способ узнать ее.

Пять типов обратной связи — это незаметные стороннему глазу техники, позволяющие нам внимательнее присмотреться к окружающему миру.

Когда составляете список замечаний на ваш счет и разделяе­те их на негативные и позитивные, вы «отлаживаете настрой­ки» с помощью двух новых инструментов: целенаправленности и оценки.

«Выключая звук», вы усиливаете свою наблюдательность за счет отказа от столь драгоценного акустического восприятия.

Используя технику завершения предложения, вы проводите ретроспективный анализ, то есть намечаете конечный резуль­тат, а затем определяете, с помощью какого поведения можно его достичь.

Критически оценивая себя в плане самовосхваления, вы пе­реворачиваете ваш мир вверх дном — и видите, что ничем не отличаетесь от любого другого человека.

Наконец, задумываясь о своем поведении дома, вы пойме­те не только что именно нужно изменить, но и почему это так важно.

Суть проста: взглянув на мир по-новому, мы сможем уви­деть в новом свете и самих себя.

И хотя мы уделили обратной связи много внимания, помни­те: обратная связь — всего лишь отправной пункт нашей дея­тельности.

Если я - хирург-травматолог, то обратной связью для меня станет рентгеновский снимок. Он покажет скрытые поврежде­ния тканей и переломы. Но это только начало. Пациенту еще предстоят операция и длительное лечение.

Если я — руководитель рекламного агентства, обратной связью станет изучение данных о продукции клиента. Кто ее покупает? Почему? Какова рыночная доля этого продукта по сравнению с конкурентами? Но из одних этих данных рекламу не сделаешь. Я все равно должен внести собственную идею.

Если я — политик, выставляющий свою кандидатуру на ка­кой-либо пост, обратной связью станут опросы избирателей. Но я все равно должен действовать и убеждать избирателей, что именно я — тот человек, который способен решить их пробле­мы. Я должен завоевать их голоса. Обратная связь не сделает этого за меня.

Обратная связь сообщает нам, что именно следует изменить, но не объясняет, как этого добиться. Однако если вы знаете, что нужно менять, значит, вы уже готовы начать процесс перемен и следить за реакцией окружающих. Вы готовы к следующему шагу: принести всем извинения.

Наверное, вы уже поняли, но я повторю еще раз: я считаю извинение самым волшебным, целительным и вдохновляющим поступком, на какой только способен человек. Это ключевой пункт моей работы с руководителями, желающими стать лучше. Извиниться — значит признать свои ошибки, оповестить мир о намерении измениться и, самое главное, заключить эмоцио­нальный договор между вами и теми, кто вам небезразличен. Попросить прощения — значит скрепить этот договор кровью.

В «Little Red Book» («Красная книжечка») Харви Пени- ка есть небольшой раздел под названием «Чудо-бросок» — не­превзойденное описание основ свинга в гольфе. Мы переносим упор с левой ноги на правую, отводя клюшку назад, затем пе­реносим опять на левую, опускаем правый локоть и начинаем вести мяч. Если усвоить это, говорит Пеник, «удар пойдет слов­но по волшебству».

Так вот, извинение — это мой «чудо-бросок». На первый взгляд — проще некуда. Есть люди, которым очень нелегко признать свою неправоту или сказать «извините». Но если че­ловек пересиливает себя, результат великолепен.

Я не могу припомнить более яркого примера целительно­го действия «чудо-броска», чем выступление Ричарда Клар­ка* перед комиссией по расследованию событий 11 сентября

Бывший координатор по антитеррору при правительстве США.

2001 года. Кларк несколько часов говорил о терроризме, но все его показания, во многом противоречивые, затмил один эпи­зод. Обращаясь к семьям погибших, он сказал: «Правительство подвело вас; те, кому была доверена ваша защита, подвели вас, я подвел вас». Это извинение, по словам Фрэнка Рича из «New York Times», «станет одним из величайших кадров нашей ис­тории наряду со знаменитым вопросом Джозефа Уэлча: „Вам знакомо слово „порядочность'', сэр?"»*.

Кое-кто, однако, счел, что Кларк просто решил покрасо­ваться на публике: он не имел никакого права оправдываться за других и привнес ненужный эмоциональный элемент в бес­страстное расследование. Но я аплодировал ему, и вот почему. Кларк сделал то, что было нужно всем, и сказал по сути следу­ющее: «Мы не можем исправить прошлое. Худшее позади, но мне по-прежнему очень жаль». Извинение позволило ему и лю­дям, к которым он обращался, подвести некий итог, пусть горь­кий и неоднозначный. Поставив точку, можно идти дальше.

Извинение Кларка повторяли по телевидению несколько дней. Мне было странно видеть, какой неожиданностью ока­зался для всех огромный эмоциональный заряд, заключенный в извинении Кларка. Своих клиентов я учу извиняться не раз­думывая. Правда, порой это занимает больше времени, чем хо­телось бы.

Именно так вышло, когда в конце 1990-х годов я работал со старшим менеджером по имени Тед. Он обладал всеми типичны­ми атрибутами успешности: был умен, привлекателен, трудолю­бив, продуктивен, предан делу, пользовался вниманием босса, уважением коллег и любовью подчиненных. Замечательную в целом картину портила только одна деталь: Тед совершенно не мог поддерживать личные отношения с коллегами и клиентами. Прошли годы, прежде чем этот недостаток проявился в полной мере. Стало понятно, почему персональные контакты Теда, на­чинавшиеся столь прекрасно, неизменно заканчивались разры­вом. Он отталкивал самых близких ему людей — не злонамерен­ностью или надменностью, а невниманием. Тед забывал отвечать на звонки, никогда первым не интересовался, как у кого дела. Он вспоминал о людях только в тех случаях, когда возникал деловой вопрос. Подобного рода недостаток дает о себе знать лишь со временем, поскольку проявляется в слабо выраженной форме — человек просто не думает о других, пока они не нуж­ны. Но у Теда это превратилось в хроническую болезнь. Ему следовало вновь научиться выказывать интерес к другим людям, демонстрировать им свое бескорыстное дружеское участие.