Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться

Из известных мне людей никто не умеет слушать лучше, чем Фрэнсис Хессельбейн. Фрэнсис — вообще моя героиня: че­ловек, которого я уважаю и люблю, как своих жену и детей. Тринадцать лет она возглавляла американских герл-скаутов и за это время возродила умиравшую организацию, увеличила ее численность и финансирование, расширила функции, сбалан­сировала бюджет. У Фрэнсис 17 почетных званий; в 1998 году она получила Президентскую медаль свободы (высшую граж­данскую награду Америки). Питер Друкер назвал ее лучшим управляющим из всех ему известных.

Фрэнсис Хессельбейн умеет многое. Но одна вещь удается ей просто замечательно: она думает, прежде чем сказать. Имен­но поэтому Фрэнсис — слушатель экстра-класса. Если спросить у нее, можно ли считать слушание пассивным процессом, она заверит: слушание требует предельной дисциплинированности, особенно когда тебя огорчает то, что ты слышишь. Что мы чаще всего делаем, когда сердимся? Разражаемся тирадой (далекой от выдержанного дипломатического тона).

Что мы делаем, когда расстроены? Говорим.

Что мы делаем, когда смущены, удивлены, шокированы? Опять же говорим. Это настолько предсказуемо, что мы чув­ствуем, как собеседник внутренне сжимается, готовясь к нашей резкой инстинктивной реакции.

Фрэнсис Хессельбейн ведет себя иначе. Вы можете сказать ей, что наступает конец света: прежде чем открыть рот, она тщательно обдумает ответ и по смыслу, и по форме.

В большинстве своем мы убеждены, что слушание — это то, что мы делаем, когда не разговариваем. Но Фрэнсис знает: слушание — процесс из двух частей. Первая — когда мы слу­шаем, вторая — когда говорим. То, что мы говорим, показыва­ет, насколько хорошо мы умеем слушать. Таковы две стороны одной медали.

Еще раз хочу подчеркнуть: слушание — в высшей степени активный процесс, сознательный выбор. Дать команду мозгу не делать что-либо — такое же усилие, как и команда делать.

Если вы способны на это, значит, умеете слушать.

Настоящее общение требует уважительного отношения. И вы­казать уважение труднее, чем кажется. Здесь тоже нужно «за­действовать все мускулы».

Знакома ли вам такая ситуация? Вы читаете книгу, смотри­те телевизор, листаете газету, а в это время к вам обращается ваш спутник жизни. Внезапно вы слышите: «Ты меня не слу­шаешь». Вы отвлекаетесь от своего занятия: «Да нет, слушаю». И спокойно пересказываете содержание ее (его) речи в дока­зательство того, что вы слушали, а ваша вторая половина... не права.

Ну и чего вы добились этой блестящей демонстрацией свое­го умения делать несколько дел одновременно? Это был кон­структивный ход? Нет. Ваш партнер стал лучше думать о вас? Вряд ли. Вы произвели на него впечатление? Едва ли.

Вот о чем думает в этот момент ваша вторая половина: «Мне казалось, ты просто не слушаешь. А выходит, все куда запу­щеннее. Ты полный придурок».

Именно так бывает, когда мы слушаем безучастно. Мало просто слышать; нужно еще демонстрировать полную включен­ность в процесс общения.

Непревзойденный мастер в этом деле — Билл Клинтон. Мы с женой имели возможность несколько раз наблюдать за пове­дением президента на публичных мероприятиях. Кем бы вы ни были — главой государства или простым посыльным, — разго­варивая с вами, Клинтон держался так, словно кроме вас двоих в комнате больше никого нет. Каждым взглядом и жестом он показывал, что полностью сосредоточен на ваших словах. Он давал вам понять, что важны вы — а не он.

Если вы думаете, что подобное проявление внимания не тре­бует особых затрат умственной и физической энергии, попробуй­те как-нибудь последовательно поприветствовать 500 человек, каждый из которых считает краткие мгновения общения с вами самым ярким эпизодом своей жизни.

Если вы не привыкли утруждать себя уважительным выслу­шиванием другого человека, вам придется попотеть.

Умение слушать подразумевает ответ на трудный вопрос: «А стоит ли?» Стоит ли сейчас раскрывать рот?

Для многих из нас проблема вот в чем: пока мы якобы слу­шаем, мы торопливо сочиняем ответ.

Это вредно в двух отношениях: мы не только не слышим собеседника, но рискуем поставить его в затруднительное поло­жение неадекватным ответом, лишить беседу смысла или, что всего хуже, испортить отношения. Не этого мы ждем от обще­ния. Если вы будете вести себя подобным образом, то очень скоро вам совсем не нужно будет напрягаться: никто не захочет с вами разговаривать.

Когда кто-то нам что-то рассказывает, отреагировать на это можно множеством способов. Можно ответить умно или глупо, попасть в точку или нет. Можно ободрить собеседника, а мож­но и разочаровать, угодить или рассердить.

Вопрос «А стоит ли?» заставляет задуматься о том, как со­беседник воспримет ваш ответ, и сыграть, по крайней мере, с опережением на два хода. Не многие дают себе подобный труд. Вы говорите. Они говорят. И так далее; туда и обратно — слов­но в игре начинающих шахматистов, где никто не думает даль­ше следующего хода. И в шахматах, и в общении это низший уровень. Вопрос «А стоит ли?» побуждает следить за развитием беседы, учитывая: а) как собеседник воспринимает вас, б) как он, предположительно, отреагирует в ответ, и в) как он поведет себя в следующий раз, когда вы будете с ним разговаривать.

Вот лишь первые плоды вопроса «А стоит ли?»

Вспомните, как это было с вами, когда вы подали идею на совещании, а старший из присутствовавших осадил вас. Не­важно, была ли ваша идея плохой, а ответ оппонента — блес­тящим или наоборот. Просто вспомните, что вы почувствовали. Улучшилось ли ваше мнение об этом человеке? Одобрили ли вы его умение слушать? Захотелось ли вам взяться за работу с удвоенным рвением? Приятно ли будет вам выступать еще раз в присутствии этого человека? Рискну предположить, что все ответы отрицательные.

Вот что происходит, когда вы реагируете, не подумав, не задавшись вопросом «А стоит ли?» Во-первых, ваш собеседник начинает подозревать, что вы его не слушали. Кроме того, воз­никает трехчастная цепь последствий: 1) он почувствует себя уязвленным, 2) затаит на вас обиду и 3) в соответствии с зако­ном негативного подкрепления постарается в дальнейшем избе­жать подобной ситуации (то есть в следующий раз вообще не станет говорить с вами).

Продолжайте упорствовать в своем поведении — и вы уви­дите, что будет. Вас сочтут ослом (эта субъективная оценка, возможно, и не повредит вашему положению, но все равно при­ятного мало). Люди будут работать с вами неохотно (а это уже угроза вашей репутации лидера) и перестанут делиться идеями (уменьшится ваша информационная база). Такой путь вряд ли ведет к успеху.