Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться

Суеверие — это ошибочное восприятие рядоположенных событий как причинно обусловленных. Любой человек, как и любое животное, стремится повторять действия, за которыми следует позитивное подкрепление. И чем больше мы получаем, тем сильнее подкрепление.

Одна из самых крупных ошибок успешных людей — следу­ющее умозаключение: «Я веду себя так-то и так-то и получаю положительные результаты. Значит, я получаю результаты именно потому, что веду себя подобным образом».

Оно бывает верным лишь иногда, а в большинстве случаев торжествует суеверие, в силу которого лишь укрепляется корен­ное заблуждение. Моя книга написана с целью развенчать это заблуждение и показать: «то, что привело вас сюда, не помо­жет вам попасть туда». Я провожу принципиальное различие между успехом, достигнутым в результате вашего поведения, и успехом, пришедшим несмотря на ваше поведение.

Почти каждый из тех, с кем я работал, стал успешным бла­годаря в основном правильному поведению и вместе с тем почти каждый достиг успеха несмотря на некоторые поведенческие изъяны, отклоняющиеся от общепринятых норм.

Одна из моих самых главных задач — помочь лидерам уви­деть упомянутое различие и понять: они смешивают «потому что» с «несмотря на». Только так они смогут выбраться из «капкана суеверия».

Это было особенно сложно, когда я работал с одним руково­дителем (назову его Гарри). Блестяще одаренный, преданный делу человек, он неизменно получал отличные результаты. Гар­ри обладал не просто находчивостью, а редкой прозорливос­тью, не свойственной больше никому в компании. Ему отдавали должное все коллеги и сотрудники. Он предлагал творческие идеи, вводил принципиально новые процессы и процедуры, а ему щедро воздавали по заслугам. Иными словами, Гарри иг­рал ключевую роль в эффективном преобразовании компании. Сверх того, он имел другое достоинство: искренне заботился о компании, сотрудниках, акционерах. Наконец, у него были прекрасная жена, двое детей, учившихся в престижных колле­джах, красивый дом в приятной местности. И деньги. Во всех отношениях хорошая жизнь.

Единственное пятно на почти совершенном облике — а оно всегда найдется, когда суеверие вступает в игру, — неумение слушать. Подчиненные и коллеги уважали Гарри, но видели: он к ним не прислушивается. Даже если учесть, что они несколько робели перед столь творческой личностью и в силу этого до­пускали, что Гарри нет нужды советоваться с ними в каждом случае , — все равно в их глазах Гарри был образцом демонст­ративного невнимания и нисколько не напоминал рассеянного гения, который иногда не замечает окружающих. Коллеги раз за разом видели: если Гарри принял решение, разубеждать его бесполезно. Опросив сотрудников компании, я выяснил, что все они такого мнения. То же самое происходило и дома: жена и дети чувствовали, что Гарри часто пропускает их слова мимо ушей. Если бы его собака могла членораздельно изъясняться, я думаю, она пролаяла бы то же самое.

Я сказал Гарри, что успехом он обязан таланту, трудолю­бию и толике удачи, но добавил: он успешен, несмотря на по­разительное невнимание к другим.

Гарри признал, что окружающие желают видеть его более внимательным, но сомневался в целесообразности перемен. Он был убежден: игнорирование чужих мнений и послужило глав­ным источником его успеха. Подобно многим преуспевающим людям, он желал настоять на своем суеверии. Гарри рассуждал так. От некоторых ничего, кроме глупостей, не услышишь, а он терпеть не может засорять чушью свою голову, которая годится на лучшее. Это значит пачкать мозги грязью. Поэтому он не обращает внимания на всякий бред и не желает притворяться, будто слушает его с интересом, только бы не обидеть человека. «Не выношу дураков», — закончил он скорее с вызовом, чем со смирением.

Это защитная реакция номер один. Она всегда проявляется у людей, ставших заложниками суеверия. Они склонны считать, что достигли успеха благодаря определенному поведению — не важно, хорошее оно или плохое, ответственное или безот­ветственное, позволительное или неуместное. Они не хотят ви­деть, что отнюдь не все их успехи обусловлены небезупречными поступками и что между первыми и вторыми порой нет никаких причинных связей.

Моя задача заключалась в том, чтобы Гарри осознал несо­стоятельность своей логики.

Я спросил, действительно ли он считает коллег по работе и членов семьи глупыми людьми. Он не без стыда признал, что, наверное, выразился слишком резко. Он уважал этих людей, нуждался в них, чтобы делать дело, и без них его успех был бы невозможен.

«По зрелом размышлении, — сказал он, — это, наверное, я иногда веду себя глупо».

Так Гарри сделал огромный шаг вперед: признал справедли­вость чужих претензий и допустил, что «наверное, иногда» вел себя не самым разумным образом.

Но затем наступила стадия защитной реакции номер два: бо­язни переориентации. Гарри опасался, что теперь будет слушать других с чрезмерным вниманием, а это ослабит его творческую энергию, уменьшит решимость отстаивать собственное мнение и приведет к интеллектуальному застою. Я возразил, что для 55-летнего человека, который всю жизнь не прислушивался к чужому мнению, вероятность моментально стать супервнима­тельным ничтожно мала. Я убедил Гарри, что по крайней мере этот пункт он может вычеркнуть из списка своих опасений: мы ведь не готовим его обращение в другую религию, а просто устраняем одну вредную привычку. В конце концов Гарри при­знал: гораздо продуктивнее прислушиваться к людям, чем по­пусту тратить время, оправдывая свое неадекватное поведение.

Случай Гарри отнюдь не уникален. Почти все мы суеверны, то есть придаем чрезмерное значение предосудительному пове­дению, якобы связанному, как мы ошибочно думаем, с нашим успехом.

Я работал с людьми, которые считали своей обязанностью беспощадно отзываться о коллегах, будучи убеждены, что эти хлесткие замечания — отражение их собственных великих идей. Я спрашивал: неужели не бывает людей талантливых, но вмес­те с тем доброжелательных? Это заставляло их задуматься.

Я работал с продавцами, убежденными, что они торгуют лучше коллег благодаря назойливо-агрессивному «уламыва­нию» покупателей. Если причина действительно в этом, спра­шивал я, как могут их более обходительные коллеги вообще что-нибудь продать? И уверены ли они сами, что продают по­трясающий товар или собирают больше заказов?

Я работал с руководителями, которые утверждали, что их замкнутость, загадочная молчаливость и отгороженность от подчиненных — сознательная, расчетливая тактика, приуча­ющая людей мыслить самостоятельно. Конечно, замечал я, воспитание инициативности подчиненных — важная задача руководителя. Но действительно ли он делает это сознатель­но и целенаправленно или же задним числом ищет оправдание некоторым свойствам своего характера и нежеланию меняться? Может быть, подчиненные почувствуют себя свободнее, если он укажет им верное направление и изложит свои соображения? А может быть, они мыслят самостоятельно несмотря на то, что их игнорируют?