Михаил Умаров - PR в реальном времени: Тренды. Кейсы. Правила

Если первый год удалось свести с ничтожным профицитом (проще говоря, выжить в кризис), то два следующих были подобны взрыву. Работа с социальными сетями плюс активная стратегия продаж принесли свои результаты. В 2010 году выручка увеличилась на 130%, в 2011-м — почти на 100%. Удачные менеджерские новации этого периода — внедрение мотивационной системы, привязанной к финансовым результатам, появление системы оценки персонала, делегирование полномочий директорам практик, введение элементарной управленческой структуры — правления и рабочих групп под новые проекты.

2. Болезни роста

В 2012 году рост был «всего» 30%, а потом бизнес вообще забуксовал. Компания подросла до 60–70 человек, и начались болезни роста. До этого управлять можно было, что называется, в ручном режиме. Все было под контролем: люди, клиенты, проекты. С уровня 40–50 человек ручной режим перестал работать. Оказалось, нужны бизнес-процессы, процедуры, корпоративная культура. Да-да. Можно сколько угодно морщиться, считая это пустой абстракцией. Но людей должно что-то объединять помимо общего офиса. В большой компании об этом не задумываешься. Культура ведения дел, разнообразные бизнес-процессы, политики и регламенты окружают тебя со всех сторон. Это ограничивает возможности команды и руководителя, но зато страхует от скатывания в автаркию. Это каркас, скелет, который удерживает как маленькие команды, так и весь коллектив вместе.

У нас же сложилось, как я его называл, феодально-­демократическое государство — несколько самостоятельных отделов-практик со своими микрокультурами, и эти отделы практически друг с другом не общались. Текучка в этот год достигла максимального уровня — каждую неделю кто-то писал заявление на увольнение. Офис напоминал проходной двор. Качество работы, понятное дело, тоже упало.

3. Воюем с британской армией

Разобраться с бизнес-процессами нам помогла «заграница». Comunica 11 лет представляла в России международную сеть Golin. В 2011 году Golin перешла на систему работы под названием G4. Система оказалась настолько революционной для PR-бизнеса, что агентство получило несколько престижных международных наград за ее внедрение. Мы взяли эту систему за основу.

В чем особенность G4? Начнем с того, что обычное PR-агентство устроено по пирамидальному принципу. Есть PR-специалист, он же аккаунт-менеджер, который делает всё: взаимодействует с клиентами, пишет тексты и пресс-релизы, организует события, общается со СМИ. Над ним стоит старший аккаунт — руководитель нескольких проектов, затем аккаунт-директор, отвечающий за целое направление, потом вице-президент… Коллеги из лондонского офиса Golin подсчитали, что управленческих уровней в такой пирамиде столько же, сколько в британской армии от лейтенанта до главнокомандующего.

В новой структуре Golin клиентская служба отделена от «производственной». Те, кто работает с клиентами (в классификации Golin — «каталисты»), занимаются только этим, но могут вести несколько проектов сразу. Медийщики («коннекторы») — общаются со СМИ и блогерами. Стратеги занимаются анализом и стратегиями. Креативный отдел создает идеи, тексты и дизайн. В новой структуре меньше иерархии и больше кросс-функциональных проектов. Под каждый проект создается своя команда под управлением аккаунта, и в этой команде есть все функции в необходимых пропорциях.

4. Творцы и администраторы

Разделение на четыре сообщества (комьюнити) соответствует природной склонности людей. Есть известная система диагностики сотрудников — DISC, которая показывает естественные и реальные профили сотрудников в организации. «D» — это «доминантные» типы: менеджеры, организаторы и администраторы. «I» — звезды, творцы, шоумены. «S» — про них обычно говорят «душа компании», это коммуникабельные и эмпатичные люди, ориентированные на гармонию отношений. Наконец, «C» — аналитики, которые любят цифры, таблицы и логику несколько больше людей.

Соответственно, такое распределение диктует и выбор работы для каждого типа сотрудников. Организатору легче работать с клиентами, продавать услуги, проводить мероприятия. Творцам — творить. Медийщикам — общаться. Аналитикам — работать с информацией. В обычном агентстве сервис очень зависим от человеческого фактора: попался клиенту «хороший» мальчик или девочка, считай, повезло. Ушел «мальчик» — и все рассыпалось прахом. С G4 уровень сервиса меньше зависит от аккаунта, экспертиза распределена по «производственным» отделам, даже потеря человека не будет означать потерю всего.

Вообще-то, маркетинговые и креативные агентства давно живут по такой схеме, но для PR-рынка данная структура не типична. Внедрить ее оказалось не так-то просто. Даже имея на руках американскую кальку, мы потратили около двух лет! Главным тормозом стало нежелание людей работать по-новому. Например, в некоторых агентствах позиция медиаменеджера доверяется самым молодым, начинающим сотрудникам. И считается не самой престижной. Кроме того, медиаменеджер почему-то находится в подчинении аккаунт-менеджера. Сами же аккаунты со СМИ не общаются: не по чину, видимо. Поэтому у нас были ситуации, когда люди, приглашенные в медиаотдел, просто уходили. Они считали, что будут поражены в правах, хотя мы предлагали один должностной уровень и один уровень зарплаты. Сейчас я понимаю, что для любой трансформации это нормальная ситуация. Люди в массе своей довольно консервативны и не хотят перемен. Группы людей, объединенные офисом, консервативны вдвойне.

5. ДНК агентства

С реформой мы закончили. Опросы клиентов показали рост качества выполняемой работы. В самой компании мы увидели сильный рост профессионализма за счет более узкой специализации и многократный рост информационного обмена. Поскольку теперь с каждым клиентом работала проектная команда G4, то и погрузиться в проект должно было больше сотрудников. В этом есть и плюсы и минусы. Минусы в некотором дублировании информации и функций, иногда — испорченный телефон. Плюсы — в гораздо более тесном общении и кооперации, без чего работа с клиентом теперь просто невозможна. Этот переход реально сплотил коллектив, плюс G4 помог расставить оставшихся людей по подходящим для них местам, а значит, повысить мотивацию.

Собственно ведение дел по новой схеме и стало частью нашей корпоративной культуры. Помимо этого мы задумались о ценностях. Система ценностей — ДНК компании. Ценностям, в отличие от профессии, нельзя научить, они уже заложены человеку семьей и ближайшим окружением. Сейчас я искренне считаю, что проще взять новичка с подходящей системой ценностей (и научить работать), чем профессионала с сильно отличающимися ценностями. У нас был пример в 2013 году, когда на позицию начальника одного отдела я взял человека с клиентской стороны. Человек привел еще трех сотрудников, свою маленькую команду. Все эти ребята были с совершенно другой системой ценностей и не прижились в агентстве. В итоге они разругались со всеми коллегами и клиентами и с конфликтом покинули агентство.