Питер Друкер - Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

Предприятие должно развиваться правильно, то есть наращивать мышцы, а не накапливать жир. Всякий рост, который в короткое время приводит к общему увеличению эффективности ресурсов предприятия, – это здоровый рост. Но если рост сводится к наращиванию объемов производства и не приводит в достаточно короткий период времени к повышению общей эффективности – это накопление избыточного жира. Всякое увеличение объемов производства без повышения общей эффективности приводит к необходимости избавляться от избыточной полноты. Любое увеличение объемов производства, которое ведет к уменьшению эффективности, должно быть как можно быстрее устранено радикальным методом – путем хирургического вмешательства.

СОВЕТ ДНЯ. Определите минимальный темп роста, необходимый для того, чтобы ваша компания сохранила свою рыночную позицию. 4 августа

Управление новым предприятием

Новый проект – это ребенок, а детям необходима забота.

Инновационные действия, особенно направленные на развитие предприятия, продуктов или услуг, должны контролироваться непосредственно отдельным проектным менеджером, ответственным за внедрение инноваций, а не линейными менеджерами, ответственными за текущие операции. К сожалению, последнее – очень распространенная ошибка.

Новый проект – это ребенок, и он будет оставаться им в течение определенного времени, а детям необходима забота. У менеджеров по вопросам текущей деятельности или продуктов нет ни времени, ни знаний, необходимых для развития нового проекта. Наиболее известные примеры правильного подхода – это три американских компании: Procter & Gamble (производитель мыла, моющих средств и продуктов питания), Johnson & Johnson (производитель гигиенических и медицинских средств), 3M (крупнейший производитель промышленных и потребительских товаров). Деятельность этих трех компаний отличается в деталях, но по существу все они проводят одинаковую политику. Они с самого начала создают новый проект как отдельный бизнес и назначают ответственного менеджера.

СОВЕТ ДНЯ. Заботьтесь о новом предприятии.

5 августа

Намеренное устаревание

Намеренно представить продукт, процесс или услугу устаревшими – единственная возможность пресечь действия конкурентов.

Инновационные компании не расходуют время и ресурсы на защиту вчерашнего дня. Отказываясь от того, что устарело, они освобождают ресурсы, особенно ценнейший из них – способных людей, для работы на перспективу.

Намеренно представить свой продукт, процесс или услугу устаревшими – единственная возможность пресечь действия конкурента. В качестве примера можно привести крупнейшую американскую компанию DuPont, следующую этому принципу. Когда в 1938 году нейлон вышел из моды, DuPont немедленно заставила ученых-химиков создавать новые синтетические волокна, способные конкурировать с нейлоном. Кроме того, компания начала снижать цены на нейлон, чтобы у конкурентов было меньше соблазнов нарушать патентные права DuPont. Вот почему эта компания до сих пор остается ведущим производителем синтетического волокна в мире, а ее нейлон до сих пор пользуется спросом и приносит прибыль.

СОВЕТ ДНЯ. Намеренно представляйте свои продукты устаревшими – это ваш козырь в конкурентной борьбе. 6 августа

Направленность инновации

Часто лекарство, изобретенное для лечения одного заболевания, получает известность, оказавшись эффективным в случае другого заболевания.

Очень часто новое предприятие, добившись успеха, оказывается не на том рынке, который изначально намеревалось обслуживать, и предлагает совсем не те продукты и услуги, для производства которых создавалось. Эти продукты и услуги приобретаются потребителями, о которых предприятие не думало в начале своей деятельности, и применяются для множества других целей помимо тех, для которых были разработаны. Если предприятие не готово использовать неожиданные преимущества, если оно слабо ориентировано на рынок, то будет лишь «лить воду на мельницу» конкурента.

Следовательно, руководство предприятия должно предполагать, что продукты или услуги будут продаваться на рынках, о которых изначально не думали, будут приобретаться покупателями, о которых мало что известно, и использоваться в целях, не предусмотренных при разработке.

СОВЕТ ДНЯ. Внедряя инновацию, руководствуйтесь реакцией рынка, а не своими убеждениями. Не привязывайтесь к собственным представлениям о новом продукте. 7 августа

Социальная инновация: исследовательская лаборатория

Менеджмент все больше становится агентом общественно-полезных инноваций.

Исследовательскую лабораторию задумал и создал в Нью-Йорке в 1905 году для компании General Electric один из самых первых «менеджеров по науке», американский физик немецкого происхождения Чарльз Протеус Штейнмец. Ученый поставил две четкие цели: организация научной деятельности для целенаправленных технологических изобретений и создание нового социального феномена – большой корпорации, путем непрерывного самообновления.

В исследованиях лаборатории Штейнмеца была радикально изменена взаимосвязь между наукой и технологиями. В качестве цели своего проекта Штейнмец указал накопление теоретической научной базы, необходимой для получения нужных технологических результатов. Первоначально Штейнмец был физиком-теоретиком. Но все свои исследования он планировал как часть проекта по изобретению и разработке новой техники, например фракционных двигателей. Традиционно считалось (и считается до сих пор), что технологии есть «результат приложения науки». В лаборатории Штейнмеца наука, включая чистые исследования, подчиняется необходимости разработки новой технологии, т. е. рассматривается как средство получения необходимого технологического результата.

СОВЕТ ДНЯ. Следуйте примеру Штейнмеца и руководствуйтесь потребностями рынка в новых исследованиях и разработках. 8 августа

Социальная инновация: лаборатория без стен

Подход Штейнмеца, который в научных исследованиях руководствовался технологическими потребностями, осуждается многими академическими учеными.

Инновация Штейнмеца привела также к возникновению «лаборатории без стен», что стало важнейшим вкладом в большие научные и технологические программы. Первая из таких программ, которую задумал и возглавил в начале 1930-х годов бывший коллега президента США Франклина Рузвельта Базиль О’Коннор, – Национальный фонд борьбы против детского паралича. Эта программа просуществовала свыше 25 лет, объединяя четко спланированные, последовательные усилия множества ученых по всей стране. Каждый ученый работал над собственным проектом, подчиняясь единой стратегии и общему руководству.