Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Если сотрудники знают о конструировании опыта и свою роль в этом процессе, тогда пришло время приступить к такой стадии вашей системы жизни в бренде , как напоминание , которая позволит соответствовать ожиданиям клиента и научит сотрудников учитывать это.

В то время как конструирование потребительского опыта кажется довольно простым, его осуществление не столь легкое. Оно потребует серьезного усовершенствования процесса и реального стремления его оценивать (измерять). Запомните рецепт успеха: 1 % обучения, 99 % – напоминания. К тому же имейте в виду, что у вас нет задачи научить своих сотрудников пить из пожарного шланга. Слишком много изменений в поведении и процессе одновременно может просто убить сотрудников, вызвать нервное напряжение и в итоге – уменьшить потребительский опыт.

Для получения допольнительной информации о методе конструирования потребительского опыта используйте эту ссылку. Сайт включает все ступени упражнения, шаблоны и руководство для создания специфических норм поведения, которые усилят качественный потребительский опыт.

Оставшиеся 4 Принципа этой книги показывают способы измерения и управления потребительским опытом в вашей компании. Вы узнаете о лучших практиках для измерения и оценки своих сотрудников. Они помогут добиться выравнивания, включенности и последовательности их поведения в том формате, который полностью отражает степень их вовлеченности в работу и жизни в бренде. Кроме того, вы узнаете о способах вовлечения клиентов в процесс понимания их ожиданий и восприятия ими брендового опыта.

Наконец, вы узнаете удивительно простой и очень действенный способ того, как сделать самые успешные моменты фирменного опыта частью ежедневных разговоров.

Однако до того, как мы приступим к измерению опыта и управлению им, я представлю вам еще один тип безоговорочно обязательного поведения в компании: лидеры/поведение руководства.

Было бы непростительным упущением не предупредить вас об очевидном факте: если руководство вашей компании не готово трудиться над тем, чтобы стать лучшим в оказании фирменного опыта, трудно ожидать каких-то результатов от изменения норм поведения персонала. Изменения в поведении руководства (на мой взгляд) – это то, чего добиться труднее всего.

Модель поведения лидеров/руководства создана на основе более чем 10-летнего опыта моделирования поведенческих норм в компаниях. Она состоит из 9 различных поведенческих зон и предназначена для любого руководителя, который хочет оптимизировать свою способность быть лидером. Эта модель (смотри таблицу на следующей странице) дает краткий обзор каждой из 9 зон с кратким описанием того, что входит в эту зону. Если вам хочется окунуться глубже в те поведенческие зоны, которые вам наиболее близки в каждодневной работе и на которых вам хотелось бы сконцентрироваться, зайдите по указной на этой странице ссылке и загрузите инструкцию по поведению лидеров/руководства.

Загрузив инструкцию, вы также откроете для себя возможность поучаствовать в 90-дневном «вызове» для лидеров. «Вызов» состоит из трех специфических норм поведения лидеров/руководства, которые вы можете освоить за 90 дней. Просто? Да. Легко? Нет.

Первая часть 90-дневного «вызова» требует от вас оценки ваших слабых и сильных сторон во всех 9 зонах поведения. Затем вас просят указать те категории, над которыми вам хотелось бы продолжить работу. Далее вы конструируете «бизнес-кейс», включающий анализ затрат и выгод и основанный на том влиянии, какое ваше новое поведение может оказать на жизнь. В итоге вы получите инструкции, как создать три специфические нормы поведения за 90 дней. Вот эти три нормы.

Перед тем как закончить изучать эту главу, вспомните, что как руководитель вы ответственны за то, чтобы невидимое сделать видимым, донести до персонала понимание стиля мышления компании (даже хотя оно и невидимо), потому что мышление двигает всем видимым поведением сотрудников, вовлекая клиентов и персонал. И такого изменения в культуре компании невозможно добиться просто заявлениями о ваших ценностях/бренде в надежде на то, что сотрудники поймут их и тут же возьмут на вооружение, сделав частью своей каждодневной жизни на работе. Менять культуру тяжело. А без руководства, которое призвано обеспечивать управление опытом (включая изменение его собственного поведения, а также управление процессом осознания персоналом мировоззрения компании и новых норм поведения), добиться устойчивого изменения культуры компании действительно очень трудно.

● Теряет ли ваша компания деньги, когда вам не удается добиться от персонала такого поведения, которого вы хотите?

● Какие факторы изменения игры будут способствовать росту доходности вашей компаниии?

Вы только что закончили читать первую часть «Вовлекай!». Поздравляю!

Итак, мы прояснили фактор вовлеченности персонала и его влияние на потребительский опыт и прибыльность вашей компании. Мы также нашли несколько различных способов формирования мировоззрения компании и навыков поведения, которые способствуют вовлечению в процесс персонала и клиентов. Теперь вы готовы совершить прыжок в мир инструментов, механизмов и техник измерения, передачи и создания культуры ответственности за все это.

Так как вы начали Часть 2, которая сфокусирована на оценке и управлении опытом, помните, что ваша цель – создание корпоративной культуры, основанной на поведении, в которой каждый знает и реализует брендовый опыт постоянно, делая вашу компанию признанным победителем в конкурентной борьбе.

Перед тем как мы двинемся вперед, остановитесь на мгновение и представьте совершенный мир, в котором ценности и брендовый опыт вашей компании очень четко определены.

В отношении ценностей у вас в компании есть самые важные 15–20 основных норм поведения, которые знает и выполняет каждый сотрудник. Вы прошли первую ступень определения опыта и уже рассказали всему персоналу, как это важно. Вы выступили с большим заявлением. Вы сделали все по максимуму, отлично, но понимаете, что этого недостаточно. Теперь вам надо сосредоточиться на повторении и на том, как измерять этот опыт. Как вы себе это представляете? Хорошо, читайте!