Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Читайте книгу от начала до конца или выбирайте те части, которые вам нужны. Делайте все упражнения, приведенные в конце каждой части, пользуйтесь источниками, и результаты вас ошеломят. Попробуйте дополнительные материалы, которые вы найдете в приложении, чтобы начать путь к созданию «SmartTribes». Возвращайтесь к книге, когда вы застряли, находитесь в состоянии стресса или не получаете желаемого результата. Вы можете использовать ее как способ отвлечься или для того, чтобы попробовать те техники, которые вы еще не использовали.

У нас у всех есть переломные моменты – «слепые пятна» – когда мы хотим двигаться дальше, но почему-то не можем. Что, если бы вы могли заглянуть в будущее и либо быстро пробежать эти моменты, либо обойти их? Что, если бы вы могли посмотреть внутрь «слепых пятен» каждого члена команды и помочь ей или ему, чтобы они не тратили время и энергию? С такими способностями вы сможете увидеть, куда движется рынок, и прийти туда первым, или как минимум будете более подготовленным, чем ваши соперники. Есть причина, по которой вы читаете эту книгу, – чтобы лучше видеть настоящее и сознательно создавать то будущее, которое вы хотите.

Благодаря этой книге вы получите инструменты для создания культуры, с помощью которой вы и ваша команда будете выкладываться по максимуму. Вы сможете создать команду.

Готовы? Давайте вместе пойдем к вершине.

Как лифт, проходящий по этажам, бизнес проходит через точки кривой роста – по крайней мере, мы надеемся, что проходит. Вы двигаетесь либо вперед, либо назад. Куда идет ваш бизнес и что есть переломный момент? Мы откроем вам правду о том, как крупные компании попадают в тупик и перестают расти.

Кажется, мы говорим о войне талантов. В 2012 году директор Pricewaterhouse-Coopers, консультирующей фирмы, обнаружил, что талантливый человек, поставленный на правильное место, может влиять на инновации, возможности рынка, способность вносить стратегические инициативы, влиять на развитие и качество продукции. Талант был самым важным фактором для совета директоров.

Посмотрите на то, как руководящие лица ответили на вопрос: как ограничение талантливых людей повлияло на рост и доходы вашей компании за последние 12 месяцев? Результаты таковы – талантливые люди влияют на результаты компании.

Вы сами весьма способны, и ваша энергия не должна тратиться на то, чтобы нанимать или искать способных людей. В конце дня вам нужно раскрыть ваши таланты.

Лидеры часто утверждают, что рост их компании зависит от поиска и исправления проблем. Они хотят увеличения продаж, хотят, чтобы их инженеры придумывали больше и лучше, чтобы те, кто работает с клиентами, были более обходительными и так далее. И в редких случаях, когда увеличение продаж не является целью, ей является увеличение прибыли.

Ну, кто же не хочет решить все эти проблемы? Только дело в том, что это все – не настоящие проблемы. Это всего лишь симптомы других, скрытых проблем, того, что люди застряли в «животном состоянии». И лидеры часто бессознательно приводят свою команду именно в такое состояние.

Когда компания растет, она приходит к такому состоянию, в котором вещи, работающие раньше, теперь не работают. Мы называем это переломным моментом. И эти моменты напрямую связаны с доходом и ростом компании.

Проблема переломных моментов в том, что в каждом таком периоде вы имеете новую компанию. В каждой такой точке компания должна измениться, чтобы пройти сквозь нее.

Если компания не адаптируется, она застрянет и в итоге будет представлять из себя параболу, а не график, стремящийся вверх (см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. Что происходит в переломный момент

Как проходить такие моменты? Как вы учитесь избегать создания этих препятствий? Между переломными моментами обычно появляются точки статиса, когда компания перестает расти и крутится примерно на одном уровне ежегодного дохода, а потом медленно сползает вниз. Как вам войти в состояние «SmartTribes» – спокойное, безопасное состояние, помогающее сплотить команду, которое приведет вас к следующему переломному моменту, благодаря чему вы достигнете нового уровня?

Чтобы добраться до этой следующей точки, вам надо осознанно составить план попадания туда и затем исполнить этот план. Либо вы продолжите делать то, что делаете, с трудом удерживая доход на том же уровне, либо соскользнете вниз к предыдущей точке преткновения, либо будете уверенно двигаться дальше. Мир полон компаний – «живых мертвецов», которые достигли такой точки и не могут пойти дальше. Вы либо идете вперед, либо падаете. Статичное состояние невозможно поддерживать.

Рис. 1–2. Распространенные переломные моменты в увеличении дохода

Если вы уже почти падаете вниз, позвольте мне подать вам руку. Лишь одна вещь очевидна для переломных моментов – они все предсказуемы. Мы часто видим компании, застревающие на каком-то конкретном уровне. Это хорошо, ведь вы сможете увидеть эти точки в своем будущем и понять, на чем нужно сфокусироваться – на кадровой перестановке (люди), инвестициях (деньги) или бизнес-модели, включая маркетинг.

Давайте разберемся, как лучше проходить переломные моменты.

Для того чтобы продолжать расти, чтобы двигаться вверх после переломного момента, организации нужны изменения в одной (или более) из трех следующих областей – люди, деньги, бизнес-модель. Приведу наиболее распространенные переломные моменты, чтобы вы смогли определить, как срочно погружаться в работу.

Люди. Некоторые члены вашей команды должны будут развить новые навыки, изменить поведение, открыть новые возможности, приобрести веру во что-то или кого-то. При этом им, скорее всего, придется стать более эмоционально вовлеченными. Когда организация проходит переломный момент, директор должен отступить назад, чтобы менеджеры высшего звена взяли на себя бо́льшую ответственность, и в самом крайнем случае это повлечет за собой существенные организационные перемены и пересмотр внутренней политики компании.

Единственный способ преодолеть бесконечный цикл переломных моментов – это рассматривать всю систему в целом, а не симптомы в частности. Но вот в чем загвоздка – организации, то есть системы, могут быть отражением всех людей, в них работающих, особенно лидеров организаций. И это значит, что для развития компании все ее члены должны измениться, начиная с самых верхов и заканчивая людьми на самых низких должностях. Это также значит, что руководители должны работать над собой. Рисунки 1–3 показывают, что должны делать люди, чтобы вы поняли, что достигли переломного момента.