Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Деньги. Во время прохождения переломных моментов вам захочется задать несколько вопросов, связанных с деньгами. Как финансируется бизнес? Нужен ли вам капитал для расширения? Как создаются бюджеты для отделов и создаются ли? Как формируются цены и кто за это отвечает? Вы должны посмотреть в глубь вашей финансовой системы и изменить ее, чтобы она соответствовала следующему переломному моменту.

Насколько эффективны ваши действия? Вы согласовали все расходы? Вы следите за возвратом инвестиций во всех проектах – и внутренних, и внешних? Приносят ли доход комиссионные от продаж? Каковы ваши каналы сбыта? И нижний, и верхний пределы должны быть адаптированы к вашей цели.

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, ваша система должна быть упрощена, а схема финансирования должна быть уместной. Не забудьте стратегических партнеров, влияние отраслей и самые важные союзы, так же как и планирование ликвидности. Аутсорсинг или цена низкорентабельных моделей бизнеса тоже должны быть приняты во внимание.

Эта секция в рисунках 1–3 показывает, как работают деньги, когда вы достигаете переломного момента.

Рис. 1-3а. Как проходить переломные моменты

Рис. 1-3б. Как проходить переломные моменты

Бизнес-модель. Прохождение переломных моментов также требует пристального взгляда на вашу бизнес-модель. Как она сейчас выглядит? Как компания будет расти – органически или с помощью новых вливаний? Когда организация растет, приоритеты меняются, рынки развиваются и некоторые возможности становятся более выгодными. Какова линейка продуктов сегодня? Какой она будет завтра? Как работает ваш ассортимент и как вы оцениваете свои отношения с клиентами, стратегическими партнерами? Насколько эффективен ваш маркетинг?

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, нужен стратегический план. Каким будет ваш план? Включает ли он увеличение линейки продуктов или ее уменьшение, новые поступления или консолидацию вашего производства? Нужен ли вам аутсорсинг? Имеет ли смысл изменение бизнес-модели для более легкого получения дохода? Эта секция в рисунках 1–3 показывает вам, когда бизнес-модель доходит до переломного момента.

Термин «переломный момент» применим к любому бизнесу. Представитель большого издательства пришел к нам с такой проблемой – его новый журнал быстро приближался к отметке 25 млн долларов и был готов взорваться. Вместо того чтобы радоваться увеличению дохода, руководители не спали ночами и боялись потерять рекламодателей. Почему? Их топ-менеджеры и команда редакторов искали работу. Конечно, проще искать новое место, когда ты – часть чего-то нового. Но почему они так стремились уйти?

Мы тут же провели оценку внутренней политики компании и нашли несколько кадровых проблем. Все люди, занимающие должности ниже руководителей, не имели никаких карьерных перспектив. Зачем торчать там, где ты не можешь расти, даже если ты готов взять на себя больше ответственности. Руководителям тут же пришлось изменить прозрачность во всей компании. В результате люди получили повышение или были уволены с объяснением того, почему это произошло. Оказалось, что некоторые руководители были подхалимами, и поэтому те, кто действительно двигал компанию вперед и выдавал результат, оставались незамеченными.

Чтобы решить проблемы этой компании и позволить ей спокойно двигаться к следующему переломному моменту, мы проработали несколько ключевых упражнений, которые позволили компании вернуться в колею – уже с командой «SmartTribes» на борту. Далее в книге мы рассмотрим это более детально. Вот что произошло. Сначала мы исправили отклонения в работе ответственных лиц, чтобы все это видели. Затем мы помогли создать индивидуальные планы развития, чтобы показать и отследить развитие карьеры каждого сотрудника, назначили ответственного инструктора для старших менеджеров для того, чтобы помочь им преодолеть эти изменения, и запустили программу развития лидерских качеств.

Во время этих преобразований руководители все время общались с командой, чтобы увеличить прозрачность и согласованность. Через шесть месяцев такой работы текучка кадров дошла до самого низкого уровня за всю историю компании. И теперь, когда все люди чувствуют себя на своем месте, они сосредотачиваются на деньгах и бизнес-модели, чтобы достичь своего следующего переломного момента.

За все тридцать лет моей работы с клиентами по удержанию компаний на должном уровне работа с людьми всегда была самой сложной. Это потому, что люди эмоциональны, сложны, интересны, у них разное поведение, и часто оно непредсказуемо. Без людей ни деньги, ни бизнес-моделирование не нужны – потому что без них не будет никого, кто реализует проекты. Работа с финансами и с бизнес-моделью проще еще и потому, что они основаны на нашем интеллекте и эмпирических данных, а не на наших эмоциях. Поэтому в этой книге мы будем много обсуждать вашу команду и то, как сделать из нее команду «SmartTribes», чтобы убедиться, что мы можем пройти переломные моменты по инерции, быстро и весело. Давайте начнем.

Во время промышленной революции научные методы руководства были вынуждены развиваться, чтобы отвечать необходимости производить больше, лучше и быстрее. В век господства информации некоторые из этих принципов все еще можно услышать, но некоторые выглядят такими же устаревшими, как и Ford Edsel[2], для которого эти принципы были изобретены.

Я заметила, что лидеры, которые могут заставить свою компанию расти во время технологических и социальных изменений, – люди, которые создают новые вещи, – следуют некоторым принципам. Я называю эти принципы активаторами «SmartTribes». И лидеры, которые их используют, проводят свои компании через переломные моменты.

Дело в том, что люди в основном не поддаются контролю. Большая часть попыток управлять и манипулировать людьми, скорее всего, провалится. Учитывая то, что мы имеем дело с американскими сотрудниками, 71 % которых не вовлечены в работу компании эмоционально и работают просто ради денег, мы понимаем, что очень важно исправить наше положение так называемых руководителей.

Старая школа управления построена на лидерстве. Работа приводится в движение с помощью страха – члены команды должны выдавать результат, иначе они потеряют возможность выплачивать ипотеку, платить за образование детей и так далее. Страх заставляет людей действовать.