Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Радиосвязь молчала. Тишина была оглушающей. Значило ли это, что его усилия были напрасны? Или это означало, что парня, поддерживавшего с ним радиосвязь, убили? Или, еще хуже, может, это значило, что весь отряд погиб?

Но вдруг он услышал голос: «Отличные удары! Отличные удары! Продолжайте в том же духе!» И он продолжил. Он повторил свой маневр, вновь считая, чтобы избежать столкновения со скалами. «Один – одна тысяча, два – одна тысяча, три – одна тысяча…» И еще один резкий поворот, еще один запуск пушки. И еще, и еще. Он бил точно в цель, у него было полно топлива, единственной проблемой были заканчивающиеся патроны.

Он направил самолет вверх к облакам, чтобы встретиться с летчиком другого самолета, который все еще кружил где-то сверху. Джонни Браво быстро проинформировал его о ситуации внизу и приказал ему следовать за ним. Два «А-10», летящие на расстоянии трех футов друг от друга, крыло к крылу, вместе исчезли в облаках.

Вынырнув из толщи облаков менее чем в тысяче футов над землей, они вместе начали атаковать противника. Джонни Браво проводил все необходимые расчеты, а летчик ведомого самолета следовал его командам и атаковал цель. «Один – одна тысяча. Два – одна тысяча. Три – одна тысяча. Четыре – одна тысяча…» По сигналу оба самолета вместе производили разворот с большой перегрузкой и возвращались снова, и снова, и снова. «Один – одна тысяча. Два – одна тысяча. Три – одна тысяча. Четыре – одна тысяча».

В ту ночь двадцать два солдата вернулись домой живыми. Среди американской армии жертв не было.

Той августовской ночью над Афганистаном Джонни Браво рисковал своей жизнью, чтобы могли выжить другие. За свои действия он не получил никакого поощрения или награды. За свои усилия он не ждал никакого особенного внимания. Как выразился сам Джонни Браво, это было просто частью его «Р.А.Б.О.Т.Ы.». И величайшей наградой для него была встреча с солдатами, которых он прикрыл той ночью. И хотя они раньше не знали друг друга, когда они наконец встретились, они обнялись, как старые друзья.

В той линейной иерархии, в которой мы работаем, нам хочется, чтобы люди сверху видели, что мы делаем. Мы стараемся только ради признания и награды. Большинству из нас кажется, что чем большее признание руководства мы получаем за свои усилия, тем более успешными мы являемся. Однако эта система работает, пока мы работаем в компании и не чувствуем никакого давления сверху, что является почти невозможным. Для Джонни Браво и людей, подобных ему, стремление к успеху и желание сделать как можно больше полезного для своей организации связаны не просто с желанием признания, они являются неотъемлемой частью культуры жертвования и служения.

Есть то, во что Джонни Браво верит, что придает ему мужества бросаться с головой в темноту и неизвестность, иногда с осознанием того, что он может и не вернуться. И это необязательно то, что вы ожидаете услышать. Это не его учебная подготовка, как бы ценна она ни была. И это не его образование, каким бы передовым оно ни было. И это не его самолет с высокотехнологичными и прогрессивными приборами. Какие бы прекрасные технологии он ни имел в распоряжении, по его словам, сопереживание – это единственная ценность, заставляющая его выполнять свою работу. Спросите любого выдающегося человека в форме, рискующего собой ради других, зачем он это делает, и он скажет вам то же самое: «Потому что они бы сделали для меня то же самое».

Откуда берутся люди вроде Джонни Браво? Неужели они такими рождаются? Возможно, некоторые да. Но если наши условия работы соответствуют определенному стандарту, каждый из нас способен на храбрый поступок и жертву, подобную той, что принес Джонни Браво. И хотя нас могут не попросить рисковать жизнью или спасать чью-то жизнь, мы с радостью поделимся своим успехом и поможем тем, с кем работаем. Более того, в правильно созданных условиях люди, с которыми мы работаем, сделали бы то же самое для нас. И когда это происходит, когда между людьми образуются такого рода связи, закладывается прочный фундамент для успеха и самореализации, которые нельзя получить при помощи денег, славы или награды. Вот что значит работать там, где руководители в первую очередь заботятся о своих подчиненных, а подчиненные, в свою очередь, делают все, чтобы защитить и улучшить благосостояние друг друга и организации, в которой они работают.

В качестве примера я использовал военную тематику, потому что, когда дело касается жизни и смерти, из ситуации легче извлечь урок, поскольку она становится гиперболизированной. Существует определенная закономерность в организациях, добившихся наибольшего успеха, перехитривших и превзошедших своих конкурентов, вызывающих уважение как внутри, так и извне, с высоким уровнем преданности и низким оттоком рабочих, способных выдержать любые сложности. Во всех этих исключительных организациях есть своя особая культура – там руководство является прикрытием сверху, а люди на земле присматривают друг за другом. Вот почему они готовы усердно работать и идти на определенные риски. А достичь этого любая компания может при помощи сопереживания.

До того как в компании появилось сопереживание, поход на работу воспринимался просто как поход на работу. Каждое утро начиналось с того, что работники завода стояли у своих станков в ожидании сигнала, оповещающего о начале рабочего дня. И когда он звучал, все они по команде запускали свои станки. И уже через несколько секунд шум станков заглушал их голоса. Рабочий день начинался.

Примерно каждые два часа слышался другой сигнал, оповещавший всех о начале перерыва. Станки останавливали, и практически каждый рабочий покидал свое место. Некоторые принимали душ. Другие шли выпить чашечку кофе. А третьи просто сидели возле своих станков, пока очередной сигнал не оповещал их о продолжении работы. Через несколько часов звучал сигнал на обед. И так было всегда.

Как говорил Майк Мерк (Mike Merck), руководитель бригады сборки с сильным южным акцентом, проработавший на компанию Hayssen Sandiacre четырнадцать лет: «Я и не знал лучшей модели работы. Думаю, любой бы на фабрике сказал вам то же самое».

Все изменилось, когда Боб Чапман возглавил компанию в Южной Каролине. Чапман – генеральный директор группы преимущественно производственных компаний с труднопроизносимым названием Barry-Wehmiller. Чапман упорно скупал различные компании на протяжении многих лет. Большая часть купленных им компаний находилась в бедственном положении. Их финансовые показатели были крайне слабыми, а корпоративная культура в некоторых случаях и того хуже. Группа компаний Hayssen Sandiacre была его последним приобретением. Другие директора в такой ситуации, возможно, привели бы с собой целую команду консультантов, придумали бы новую стратегию возвращения компании к прибыльности, но не Чапман. Вместо этого он привнес в компанию готовность слушать. В случае каждой приобретенной компании он начинал с того, что разговаривал с сотрудниками, внимательно их выслушивал.