LibKing » Книги » Старинная литература » Прочая старинная литература » Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Тут можно читать онлайн Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Прочая старинная литература, издательство Эксмо, год 0101. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте LibKing.Ru (ЛибКинг) или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
libking
  • Название:
    Лидеры едят последними. Как создать команду мечты
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Эксмо
  • Год:
    0101
  • ISBN:
    нет данных
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Ваша оценка:

Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты краткое содержание

Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - описание и краткое содержание, автор Саймон Синек, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru

Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Саймон Синек
Тёмная тема

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Рон Кэмпбелл, проработавший в компании уже двадцать семь лет, только вернулся из трехмесячной командировки в Пуэрто-Рико, где отвечал за установку производственного оборудования Hayssen Sandiacre на заводе заказчика. Сидя в кабинете у Чапмана, Кэмпбелл все не решался рассказать ему о том, как протекала жизнь на заводе заказчика. Первым, что сказал Кэмпбелл, было: «Если я скажу правду, вы меня точно не уволите?» Чапман улыбнулся и ответил: «Если завтра у тебя появятся хоть какие-то проблемы из-за того, что ты скажешь мне сегодня, просто позвони мне».

Тогда Кэмпбелл наконец решился и начал свой рассказ: «Мистер Чапман, складывается такое впечатление, будто вы гораздо больше доверяете мне, когда меня нет на заводе, чем когда я тут. У меня было гораздо больше свободы, пока я был в командировке на объекте заказчика. Как только я ступил на территорию нашего завода, вся моя свобода будто испарилась. Такое ощущение, будто кто-то прижал меня своим огромным пальцем к полу. Здесь мне нужно каждый раз отмечать время, когда я пришел, когда пошел обедать, когда вернулся с обеда и когда завершил свой рабочий день. В Пуэрто-Рико я этого не делал». Никогда прежде Чапман не слышал подобного ни об одном из заводов.

«Я вхожу в одну и ту же дверь с инженерами, бухгалтерами и другими людьми, работающими в офисе, – продолжил Кэмпбелл. – Они поворачивают налево в офис, а я иду прямо на завод, а отношение к нам абсолютно разное. Вы доверяете им самим решать, когда выпить чашечку кофе или немного отдохнуть, тогда как меня вы заставляете ждать определенного сигнала».

И другие ощущали то же самое. Складывалось впечатление, будто существовали две разные компании. Независимо от того, сколько сил вкладывалось, стоявшие у станков не ощущали, что компания им доверяет, а все потому, что они работают на фабрике, а не сидят в офисе. Если офисному работнику нужно было позвонить домой и предупредить детей, что он задержится, он просто брал телефон и звонил. Тогда как на заводе, если рабочему надо было сделать то же самое, он обязан был сначала спросить разрешения.

Когда Кэмпбелл закончил свой рассказ, Чапман отдал приказ главе отдела кадров избавиться от табельных часов. Впрочем, как и от звуковых сигналов. Без всяких громких слов и не требуя ничего взамен от сотрудников, Чапман решил, что в компании грядут большие изменения. И это было только начало.

Позже сопереживание будет внедрено в политику компании, а доверие станет новым стандартом общения с персоналом. Предпочитая, чтобы в каждом сотруднике компании видели в первую очередь человека, а не заводского или офисного рабочего, Чапман провел ряд изменений. Его целью было создать такую атмосферу, в которой отношение к рядовому заводскому рабочему ничем бы не отличалось от отношения к офисному работнику.

Отдельные части станка всегда хранились в закрытом отделе. Если работнику нужна была какая-то деталь, он должен был сначала простоять в очереди и получить разрешение от начальника отдела. Рабочим было запрещено заходить в этот отдел. Это было придумано как средство от краж. Конечно, в какой-то степени это предотвращало возможность краж, однако в то же самое время это было мощным напоминанием о недоверии к людям. Чапман приказал открыть все замки и убрать все решетки, то есть позволил любому работнику идти и брать любую необходимую ему деталь.

Также Чапман убрал с территории завода все телефонные будки, разрешив рабочим звонить со стационарных телефонов компании, тогда когда им это было необходимо. Монетки и разрешения канули в Лету. Отныне любой работник мог войти в любую дверь и зайти в любой из отделов, когда только пожелает. Чапман сделал так, чтобы ко всем сотрудникам относились одинаково независимо от того, работают они на административных должностях в офисе или трудятся на заводе. Это должно было стать абсолютно новой нормой построения отношений на работе.

Чапман понимал, что для завоевания доверия сотрудников к ним должны относиться в первую очередь как к людям. Чтобы завоевать доверие, он должен сам доверять. Он не верил, что человек, окончивший колледж или просто-напросто преуспевший в бухгалтерском учете, больше достоин доверия, чем человек с дипломом об общем образовании, работающий руками. Чапман верил в людскую добродетель и собирался относиться к своим сотрудникам соответствующим образом.

За короткий период времени компания превратилась в большую семью. Из-за перемен в рабочей обстановке люди начали по-другому относиться друг к другу. Они чувствовали свою принадлежность к компании, что позволило им расслабиться и ощутить свою ценность. Люди начали заботиться о других, поскольку чувствовали, как заботятся о них. Как любил повторять Чапман, такая атмосфера заботы позволила людям полностью занять свои головы и сердца, и тогда компания начала процветать.

Как-то у сотрудника отдела красок случилась семейная трагедия. Его жена, страдающая от диабета, должна была потерять ногу. Ему необходимо было время, чтобы помочь ей, но, будучи работником с почасовой оплатой труда, он не мог позволить себе лишиться денег. Он не мог позволить себе просто не работать. Но теперь это была уже совсем другая компания. По собственной инициативе его коллеги придумали план: они распределили свои собственные дни оплачиваемого отпуска таким образом, чтобы у него появилось больше свободных дней. Никогда еще ничего подобного не делалось в компании. Более того, это было явным нарушением ее официальной политики. Но это было не важно. Как сказал Мерк: «Мы стали больше думать о других».

Как сказал Кэмпбелл: «Никогда не думал, что работа может приносить удовольствие. Когда люди доверяют тебе, они будут еще больше стараться, чтобы завоевать и сохранить доверие». Более чем за десять лет с момента «падения решеток» в компании практически не было краж. И если у сотрудника была какая-то личная проблема, он знал, что глава компании и его коллеги обязательно ему помогут.

Работники не просто стали с большей охотой помогать друг другу, они также лучше стали следить за своими станками – меньше поломок и меньше остановок в работе (что, несомненно, уменьшило расходы компании). Такого рода изменения были хороши не только для людей, но и для компании в целом. С момента приобретения Чапманом Hayssen Sandiacre доход компании вырос с пятидесяти пяти миллионов долларов до девяноста пяти. Компания росла, не имея долга и не пользуясь услугами консультантов извне, она расширялась благодаря работавшим в ней людям. У них появилось чувство преданности своей организации, и это было не результатом обещаний или угроз. Они чувствовали искреннюю привязанность к компании, в которой работали. Новая атмосфера заботы внутри компании позволила людям и стратегии успешно развиваться.

Читать дальше
Тёмная тема

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Саймон Синек читать все книги автора по порядку

Саймон Синек - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Лидеры едят последними. Как создать команду мечты отзывы


Отзывы читателей о книге Лидеры едят последними. Как создать команду мечты, автор: Саймон Синек. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
Большинство книг на сайте опубликовано легально на правах партнёрской программы ЛитРес. Если Ваша книга была опубликована с нарушениями авторских прав, пожалуйста, направьте Вашу жалобу на PGEgaHJlZj0ibWFpbHRvOmFidXNlQGxpYmtpbmcucnUiIHJlbD0ibm9mb2xsb3ciPmFidXNlQGxpYmtpbmcucnU8L2E+ или заполните форму обратной связи.
img img img img img