Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Вот что происходит, когда лидеры организации прислушиваются к работающим в ней людям. Без всякого принуждения, давления или применения силы люди естественным образом работают вместе, помогают друг другу и продвигают компанию. Работа с постоянным чувством долга уступила место работе с чувством гордости за свою компанию. И если раньше люди приходили на работу ради компании, то теперь они стали приходить ради друг друга. Работа перестала быть чем-то ужасным и превратилась в место, где тебя ценят.

Чапман любит рассказывать историю о том, как он впервые пришел в Hayssen Sandiacre. Это было вскоре после приобретения Чапманом компании. Поскольку он был новым генеральным директором, никто еще не знал его в лицо и не обращал на него никакого внимания, пока он попивал кофе перед своей первой встречей с работниками. Они просто вели себя как обычно в ожидании начала рабочего дня. И именно с того, что увидел Чапман, сидя в кафетерии мартовским утром 1997 года, началась его работа с компанией. Он увидел нечто необычное, чего не видел на протяжении многих лет своей работы. Это был эпизод, мощный настолько, чтобы заставить его переосмыслить свое понимание управления компанией. То, что он сделал в Hayssen Sandiacre, впоследствии станет основой всей его работы. И, что еще более важно, это заставило его пересмотреть свое отношение к людям, которые на него работают.

Пока Чапман сидел в кафетерии, он наблюдал за группой рабочих, пьющих свой утренний кофе перед работой… и им было весело. Они шутили и смеялись, как старые друзья. Они делали ставки на баскетбольный турнир NCAA March Madness, который собирались смотреть вечером. Они прекрасно ладили и, кажется, действительно наслаждались обществом друг друга. Но, как только они встали, чтобы начать свой рабочий день, Чапман заметил печальные изменения в их поведении. Словно по команде улыбки на их лицах сменились мрачными выражениями. Смех прекратился. Дух товарищества испарился. По словам Чапмана, «казалось, будто энергия их покинула».

Чапмана сразило чувство отчаяния. Конечно, он и до этого приобретал компании, находившиеся в плачевном состоянии. И он видел сотрудников таких компаний. Но по какой-то неведомой причине он еще никогда не видел того, что увидел тем утром. Он был крайне тронут сценой, свидетелем которой стал, и это натолкнуло его на мысль: почему мы не можем радоваться на работе так же, как радуемся за ее пределами?

До того дня Чапман был в точности таким же руководителем, каким учат быть на курсах MBA (магистр бизнеса). Он хорошо разбирался в цифрах, ему нравились бизнес-игры. Он принимал решения, основываясь на данных, рыночных условиях и финансовых возможностях. Он был достаточно тверд, когда это было нужно, мог при необходимости и «спустить с кого-то штаны». Он полагал, что бизнес измеряется в таблицах, а людей расценивал как один из активов, способных помочь ему достичь финансовых целей. И в качестве такого управляющего он был крайне эффективен.

До той ситуации в кафетерии Чапману было гораздо легче принимать трудные решения. Компания с труднопроизносимым названием, базирующаяся в Сент-Луисе, была обременена долгом и близка к банкротству, когда Чапман перенял ее после смерти своего отца в 1975 году. И с учетом катастрофичности ситуации он сделал то, что сделал бы любой ответственный директор на его месте. Он уволил сотрудников, когда почувствовал, что это необходимо для достижения финансовых целей компании, пересмотрел долговые обязательства, обратился за помощью к банкам и пошел на большие риски, чтобы обеспечить дальнейший рост компании. И в результате компания постепенно начала восстанавливать свою прибыльность.

Чапман покинул кафетерий и направился на свою первую встречу в качестве главы компании. Предполагалось, что это будет простой формальностью, всего лишь встречей с подчиненными. Он, новый генеральный директор, должен был представиться отделу по работе с клиентами, а они должны были ввести его в курс дела. После того что Чапман увидел тем утром, он понял, что может сделать компанию местом, куда людям захочется приходить каждый день. Поэтому он принял решение создать атмосферу, в которой люди могли бы вести себя честно, где бы их ценили и хвалили за успехи. Это основа того, что Чапман называет по-настоящему человечным лидерством.

Настоящее человечное лидерство защищает организацию от внутреннего соперничества, способного подорвать корпоративную культуру. Когда мы вынуждены защищаться друг от друга, страдает вся организация. Но когда внутри компании царит доверие и сотрудничество, мы сближаемся, в результате чего организация растет и крепнет.

Практически любая система человеческого организма существует для того, чтобы помочь нам выжить и развиваться. Тысячи лет назад другие человекообразные виды вымерли, в то время как мы продолжали жить… и продолжаем по сей день. И, несмотря на то что мы живем на планете сравнительно короткий период времени по сравнению с другими видами, мы быстро стали самыми успешными и непревзойденными животными на Земле. В действительности мы стали настолько успешными, что принимаемые нами решения влияют на способность других животных (и даже других людей) выживать или развиваться.

Системы человеческого организма защищают нас от опасности и заставляют повторять определенное поведение в зависимости от условий, в которых мы живем и работаем. Если мы чувствуем опасность, просыпаются наши защитные реакции. Если мы чувствуем себя в безопасности среди других людей – в рамках племени или организации, – мы расслабляемся и становимся более склонны к доверию и сотрудничеству.

Пристальное изучение успешных организаций, в которых люди чувствуют себя в безопасности, когда приходят на работу, показало поразительные результаты. Работа во враждебной конкурентной среде, где каждая группа борется за ограниченные ресурсы, системы, которые помогли нам выжить и продолжить свое развитие в качестве вида, – то же самое работает и в современном мире. Это просто вопрос биологии и антропологии. При наличии определенных условий, когда люди в рамках одной организации чувствуют себя в безопасности, они будут усердно работать и совместными усилиями достигать целей, которых бы не достигли в одиночку. В результате такая компания превзойдет своих конкурентов.

Это как раз то, что сделал Чапман в компании Barry-Wehmiller. Он создал рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые биологически заставляют людей работать лучше. Чапман не ставил себе целью изменить сотрудников, он хотел изменить условия их работы, создать корпоративную культуру, вдохновляющую людей усердно работать просто потому, что они любят компанию, в которой работают.