Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Те критерии, которые использовал Друкер для оценки эффективности Армии спасения, если иное не указано в статье этой недели, содержатся в интервью с Джеймсом Осборном, руководителем национальных сил Армии спасения. Задавая вопросы, Друкер последовательно проводит Осборна через решение ряда трудных задач, которые встают перед всеми руководителями организаций{65}.

Важно отметить, что Друкер считал одной из важнейших проблем, стоящих перед некоммерческими организациями, ясное определение сначала миссии, а затем результатов, показательных с точки зрения следования миссии. В отличие от бизнеса, где есть графа «итого» в годовом отчете, в некоммерческих структурах нет такого дисциплинирующего фактора. В связи с этим некоммерческим организациям важно определить критерии эффективности, конгруэнтные результатам и миссии. Армия спасения делает это очень хорошо и в этом смысле является образцом для других. Социальные программы Армии спасения помогают заключенным, наркоманам, бездомным, алкоголикам, неблагополучным подросткам и т. д., то есть тем людям, нужды которых трудно удовлетворить правительству страны. У организации разработаны критерии оценки проводимых программ, которые не оставляют сомнений по поводу их эффективности. Вот почему Друкер так высоко ценил деятельность Армии спасения и почему американцы так легко жертвуют деньги в пользу этой организации. Американское общество благосклонно к тем некоммерческим организациям, которые обладают подтвержденной способностью добиваться измеримых результатов.

Армия спасения

O миссии

«Армия спасения – единственная организация, которая с момента основания в 1865 году в Лондоне и в 1880 году в США преуспела в том, чтобы дотянуться до по-настоящему бедных, тех, проблемами которых еще никто по-настоящему не занимался. Организация необычайно успешно трансформирует неудачников и отверженных в уважающих себя граждан».

Oб эффективности

Армия спасения является «несомненно наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…». «Они знают, как работать с беднейшими из бедных, людьми, живущими на самом дне»{66}.

О мотивации и достижениях волонтеров

«Когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{67}. Консультации, которые Питер Друкер давал организации, носили по большей части волонтерский характер.

О вкладе в дело жизни Друкера и помощи в творческой деятельности

«Функционирующее сообщество и функционирующая демократия будущего».

● Обратите внимание, насколько коротко и ясно сформулирована миссия: «Брать неудачников и отверженных и делать из них уважающих себя граждан».

● Касательно результатов и производительности, отметьте разницу между критериями для индивидуальных услуг и категорий услуг.

1. Определение продуктивности и результативности

Друкер: Как вы определяете понятие «продуктивность» в Армии спасения?

Осборн: Мы определяем понятия «продуктивность» и «результат» на основе работы с людьми. Например, коэффициент успешного выполнения работы с теми, кто приходит к нам в реабилитационные центры для взрослых (преимущественно алкоголиков), примерно 45 %.

Друкер: Вы оцениваете результаты количественно. Но как вы определяете, что является результатом , а что нет? Скажем так, вероятно, это достаточно просто в случае с алкоголиками или людьми, совершившими преступление в первый раз, которые просто оказались бы в тюрьме, если бы вы не позаботились о них. Но как все-таки вы определяете понятие « результат »?

Осборн: У нас особые критерии оценки эффективности в каждой области. Для семьи, которая пришла к нам за едой вследствие безработицы, мы определяем результат как их способность занять оплачиваемую должность и содержать семью. В случае с трудными подростками результатом является то, что мы помогаем им выпутаться из сложной ситуации, в которой они находились.

Друкер: Возьмем для примера 16-летнего угонщика автомобилей. Считаете ли вы результатом, если он не возвращается к этому в течение двух или трех лет?

Осборн: Если нам удается удерживать его от рецидива в течение полугода, то велика вероятность, что он уже никогда не вернется к прежнему образу жизни.

Друкер: Таким образом, вы соотносите результаты по группе, например алкоголиков, с результатами по отдельным людям, например неблагополучным семьям и трудным подросткам. Эти два направления должны быть неразрывны. А в чьи обязанности входит присматриваться к вашим разнообразным подопечным? Кто продумывает их возможности и оценивает потенциал? Офицер по частным делам?

Осборн: Во главе каждой операции Армии спасения стоит ответственное лицо. Большинство из них офицеры, назначенные организацией.

Друкер: Итак, вы рассматриваете каждого человека индивидуально и определяете цели по категориям. Пытаетесь ли вы определить сильные стороны подопечного, когда работаете с ним или с ней?

Осборн: Мы научились использовать сильные стороны и пытаемся минимизировать слабости.

Друкер: Как вы оцениваете продуктивность ваших сотрудников?

Осборн: У нас действует система оценки, в рамках которой работникам присваивается рейтинг, она основана на достижениях и служении людям. Мы оцениваем сотрудников ежегодно и смотрим, улучшились их показатели, ухудшились или остались неизменными. [См. также «Второй шанс для неудачника», неделя 29.]

Друкер: У вас работает немало волонтеров по всей стране, не так ли? Вы их обучаете? Отслеживаете их деятельность?

Осборн: У нас порядка 1,5 миллиона волонтеров. Без них мы бы просто не справились. Мы обучаем их в соответствии с конкретными областями, в которых они будут работать: предоставление услуг, консультирование или администрирование. И мы отслеживаем их деятельность, но для волонтеров нет достаточно подробной системы оценки.

Друкер: Это означает, что вы не делаете различия между деятельностью штатных сотрудников и волонтеров. Единственная разница в том, что волонтеры работают неполный день и не получают заработную плату. Но они такие же члены организации, как и штатные сотрудники.

● Процесс управления четко выстроен. Миссия преобразуется в результат для каждой программы. Результаты, в свою очередь, подкрепляются соответствующими критериями оценки. Программы оцениваются через определенные промежутки времени, а ресурсы размещаются по направлениям в соответствии с производительностью и необходимостью. Программы, которые утратили поставленные изначально цели, останавливаются.