Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

1. Этапы реализации мирного плана

Ниже приводятся этапы реализации мирного плана в Руанде, рассчитанного на десять лет, от замысла до пилотного проекта и распространения на другие страны Африки{90}:

a) 2003 год – Рик Уоррен разработал концепцию мирного плана после встречи с 50 членами африканской церкви, которые были обеспокоены судьбой 25 сирот, зараженных СПИДом;

б) 2004 год – президент Руанды Поль Кагаме пригласил Рика и Кэй Уоррен помочь стране стать целеустремленной нацией. В 2005 году удалось официально приступить к реализации плана;

в) 2005 год – мирный план объединил все церкви Руанды;

г) 2008 год – 20 тысяч людей собрались на стадионе «Амахоро» (здесь действует один из немногих храмов, управляемых ООН, где жители страны могли найти убежище от геноцида 1994 года, который привел к гибели около 800 тысяч руандцев);

д) 2012 год – 23 тысячи человек всех христианских деноминаций собрались отпраздновать первый в Руанде национальный День благодарения;

е) 2013 год – Совет по реализации плана в Руанде созывается для учреждения целеустремленных церквей в семи других государствах Африки: Бурунди, Демократической Республике Конго – восток, Уганде, Танзании, Малави, Южном Судане и Нигерии – дельте реки Нигер.

● Уоррен узнал о плюсах пилотного проекта мирного плана из наставлений Друкера.

2. Пилотный проект

Ни теоретические выкладки, ни исследования рынка, ни компьютерное моделирование не заменят тестирование в реальных условиях . Все новое и все то, что претерпевает усовершенствования, должно проверяться в ходе небольших экспериментов, то есть в рамках пилотных проектов. Один из способов сделать это – найти человека в организации, который действительно жаждет обновления. Как уже говорилось, все новое вызывает проблемы. Тут нужен лидер, человек, который скажет: «Я сделаю это нововведение успешным», – и приступит к работе. Такой человек должен быть из тех, кого уважают в организации, ему не обязательно даже быть ее сотрудником. Хороший способ протестировать новый продукт или услугу – найти клиента, который искренне стремится к новому и даже готов работать с производителем плечом к плечу ради успеха продукта. Если пилотный проект удался, то есть обнаружены проблемы, которых никто не ожидал, будь то в разработке, выходе на рынок, обслуживании, то риск при внедрении полномасштабных изменений обычно невелик. Причем обычно понятно, где необходимы перемены и как их внедрить, то есть какую предпринимательскую стратегию применить.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 403.

● Друкер был последовательным сторонником запуска небольших пилотных проектов с последующим переходом к масштабному внедрению инновации. Это особенно важно для сложных правительственных программ, которые часто порождают множество неожиданных для их создателей последствий. Руководители государственных учреждений должны учиться на опыте, а запуск пилотных проектов является способом этот опыт приобрести.

3. «Не учитесь на ошибках»

Успех многих программ «Нового курса» был связан именно с тем, что им предшествовали небольшие тестовые мероприятия в отдельных штатах и городах, например, в Висконсине, в штате Нью-Йорк, и в одном из реорганизованных ведомств Чикаго. А выдающиеся руководители этих программ: министр труда Фрэнсис Перкинс, министр внутренних дел Гарольд Айкс и глава службы социального обеспечения Артур Альтмейер – сами прошли через эти экспериментальные проекты… «Не учитесь на ошибках» – вот рецепт провала в государственном и муниципальном управлении.

Питер Ф. Друкер. «В направлении новой экономики, и другие эссе», 2010. С. 158.

4. Распространенные ошибки при нововведениях

Существует ряд распространенных ошибок, когда делаешь что-то новое. Одна из них – переходить от идеи непосредственно к полномасштабной работе. Не пропускайте этап тестирования концепции. Не пренебрегайте пилотными проектами. Если вы перешагнете через эту стадию, то даже небольшие корректируемые ошибки смогут погубить нововведение… Еще одна ошибка – залатывать старое вместо того, чтобы переходить к новому… Руководитель должен понимать, когда сказать: «Довольно! Хватит латать эти старые штаны, на них слишком много заплат».

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 70.

Убедитесь, что инновационные проекты в вашей организации пользуются поддержкой ревностных сторонников, таких, как президент Руанды Поль Кагаме или семья Уоррен. Ведь их придется осуществлять, невзирая на неизбежные трудности в процессе разработки, внедрения и маркетингового этапа.

Возможно, у вас есть клиент, который, как президент Кагаме, искренне стремится получить продукт или услугу, которые вы разрабатываете, и даже готов работать с вами плечом к плечу, чтобы сделать их успешными. Воспользуйтесь преимуществами этой ситуации.

Рассмотрите одно из инновационных изменений, произошедшее недавно в вашей организации. Какие незапланированные последствия, положительные и отрицательные, оно повлекло за собой? Чему вы научились в плане внедрения изменений?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Какие инновационные изменения хотели бы вы внедрить в вашей организации? Достаточно ли у вас энтузиазма для того, чтобы многим пожертвовать ради эффективности такого проекта и открывающихся в связи с ним перспектив? Готовы ли вы вместе с тем к неудаче? Сможете ли вы сказать: «С меня хватит!» – после серии поражений?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Статья Питера Друкера «Немодный Кьеркегор» впервые появилась в литературном журнале Sewanee Review (1949. С. 587–602). Автор считал ее своим лучшим эссе{91}. Вновь статья была опубликована в 1993 году в качестве главы 30 в сборнике эссе «Экологическое видение»{92}. Во введении Друкер объясняет, почему она была написана и почему так много значит для него (с. 426): «Немодный Кьеркегор» возникла как утверждение экзистенциального, духовного и индивидуального аспектов Творения. Статья декларирует, что общества недостаточно даже для самого общества. Она была создана, чтобы провозгласить надежду».

Сейчас мы пожинаем плоды процветания. Здравоохранение стало лучше, продолжительность жизни увеличилась. Это дает нам целый перечень возможностей и выборов, особенно для перехода от успеха к значимости. Питер Друкер знал, что переломный момент произошел в ХХ веке и что профессиональный менеджмент способствовал прогрессу. И вместе с тем все это ставит перед нами трудные задачи и для Друкера, как и для многих, означает одиночество.