Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

_______________________

Подумайте над утверждением Друкера о вере из его статьи о Кьеркегоре: «Вера – это убежденность в том, что с Богом невозможное возможно, что в Нем сошлись воедино время и вечность, где и жизнь, и смерть значимы». Вселяют ли эти слова в вас надежду, способную помочь в настоящем и будущем?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Принципиальность лидера вызывает доверие подчиненных и рождает в нем трезвый взгляд на жизнь. Эффективные лидеры работают над реальными задачами организации, а не над иллюзорными, которые, как ранее казалось, будут актуальны в период их работы в определенной должности. В этой связи руководители должны постоянно учиться и окружать себя экспертами в тех областях, которые необходимы для решения существующих и возникающих проблем.

Быть лидером – значит нести ответственность. Поэтому сильные лидеры подбирают таких подчиненных, которые могут помочь им исполнять свои обязанности. С некоторыми из этих людей работать непросто. В этом случае лидер должен убедиться, что получает необходимый результат. Когда в 1861 году президентом стал Линкольн, Салмон П. Чейз был назначен министром финансов. Чейз успешно организовал Национальный банк и ведомство, которое впоследствии получило наименование «Федеральная налоговая служба». Каждый раз, когда Чейзу не давали поступить так, как он хочет, он писал заявление об отставке, а Линкольну приходилось покорно просить его вернуться, так как президенту нужен был Чейз с его способностями для того, чтобы находить деньги для финансирования армии в период Гражданской войны. В четвертый раз Чейз подал заявление об отставке в 1864 году, однако Линкольн, к величайшему изумлению Чейза, подписал его. К тому моменту министр финансов уже сделал свой вклад в благополучный для Линкольна исход войны, и его таланты вместе с конфликтностью стали не нужны.

Чейз страдал «президентской лихорадкой», как называл это Линкольн. В 1864 году, будучи членом кабинета действующего президента, он активно принимал участие в предвыборной кампании на пост главы государства, что было явным нарушением субординации. Многие были шокированы, когда Линкольн, столько лет терпевший Чейза, назначил его шестым председателем Верховного суда США (после Роджера Тэни, который умер в октябре 1864 года). Линкольн был известен своим великодушием, а некоторые законодательные акты, касающиеся гражданских прав, которые были приняты во время его первого президентского срока, нуждались в апробации в судах. Линкольн знал, что Чейз против рабства и за эмансипацию. Президент вновь задал вопрос: «Что этот человек может делать?» И он смог действительно много!

Позвольте мне сказать прямо: я не верю в лидеров. Все разговоры о лидерах – опасные заблуждения. Это отговорки. Забудьте о них. И я весьма опечален, что после лидеров ХХ века – Гитлера, Сталина и Мао, возможно, величайших лидеров столетия – кто-то еще хочет подобных им руководителей, ведь воспоминания об их ошибках еще настолько свежи. Нам стоит сильно опасаться лидеров. Необходимо задавать себе вопросы: «За что они ратуют? Каковы их ценности? Можно ли им доверять?», а не: «Обладают ли они харизмой?». За последние сто лет харизмы было слишком много. Трумэн был лучшим президентом США и одним из тех, кому удалось добиться максимально возможного. У него не было внушительного послужного списка, напротив, все его недооценивали, в том числе и он сам. Поэтому я не связываюсь с руководителями-суперменами. Что касается высоких зарплат, то тут они скандально известны. Дж. П. Морган, который отнюдь не питал отвращение к деньгам, говорил в 1906 году, что если топ-менеджеры организации получают в 20 и больше раз среднестатистического сотрудника, то управление такой организацией осуществляется неверно. И отказывался их инвестировать. Это и сейчас негласное правило, и, руководствуясь им, я бы не стал делать инвестиции в значительное количество американских компаний… Кстати, те руководители предприятий, которых я знаю, а знаю я их немало, не воспринимали себя как супергероев. Они выстраивали команду и были в ней лидерами.

«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.

● То, за что ратует лидер, важнее конкретных черт личности. Некоторые весьма эффективные лидеры не могут похвастаться выдающимися личными данными.

1. Ценности: правильные или нет?

Вопрос не в том, есть ценности или нет – у любого человека они есть, как и у любой группы людей, независимо от степени организованности. Вопрос в том, правильные это ценности или нет, что они несут – жизнь или смерть. Лорд Гриффитс напоминает нам (и это доказано недавними исследованиями): победителем на рынке, даже в краткосрочной перспективе, становится не та организация, бизнес которой сплошь оппортунизм, алчность, эгоизм и жажда власти, а организация, у которой есть ценности, питающие ее, и сотрудники, работающие в ней, чтобы уважать самих себя, гордиться своими достижениями, расти.

Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.

● Чрезмерные зарплаты и бонусы свидетельствуют о наличии ценностей, способствующих развитию алчности. Что касается высоких гонораров и премий, Друкер говорил: «Лишь немногие топ-менеджеры могут представить себе те ненависть, презрение и гнев, которые они рождают даже не у простых рабочих, у которых в принципе не бывает высокого мнения о начальстве, а у менеджеров среднего звена и квалифицированных специалистов»{95}.

2. Ценности, помогающие переживать невзгоды

Выдерживать неблагоприятные условия может только бизнес, обладающий соответствующими ценностями, и компании, сотрудники которых верят в то, что их организации существуют, чтобы отдавать, а не только брать. В благоприятные периоды ценности могут быть как орнамент. К ним могут относиться – и зачастую относятся – как к «приятному дополнению». А вот в периоды невзгод, в периоды испытаний ценности становятся необходимостью. Ведь если нет правильных ценностей, у человека нет стимула пройти еще одну милю, принять на себя лишнее обязательство, выполнить трудные задачи переосмысления стратегии, построения нового или перестройки прежнего. Люди не делают этого просто ради денег. Но они обязательно сделают это, если будут верить, что деятельность и возможности их организации имеют значение. И эту способность могут вдохнуть в человека только правильные ценности.