Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

2. Каковы мои ценности?

Чтобы управлять собой, необходимо знать, каковы ваши ценности. В отношении к этике правила одинаковы для всех, и проверить это очень просто. Я называю это «тестом зеркала».

В начале ХХ века самым глубоко уважаемым дипломатом великих держав был посол Германии в Лондоне. Он явно мог занимать должности рангом выше, по крайней мере стать министром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером. Однако в 1906 году он внезапно оставил свой пост. Король Эдуард VII был тогда пятый год на троне, и дипломатический корпус собирался организовать большой прием. Будучи главой дипкорпуса, посол Германии должен был председательствовать на этом приеме. Король Эдуард VII был печально известен слабостью к женскому полу и явно дал понять, какой именно прием он хочет: … с обнаженными проститутками в приглушенном свете. И посол Германии предпочел оставить свой пост, нежели председательствовать на таком мероприятии. «Я не хочу, бреясь утром, видеть в зеркале сутенера».

Это «тест зеркала». Этика требует ответа на вопрос: «Кого я хочу видеть утром в зеркале, когда бреюсь (крашу губы)?» Другими словами, этика – это явная система ценностей. И эти ценности малоподвижны. Что этично в одной организации и одной ситуации, признается этичным и в другой организации или при других обстоятельствах.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 488.

● Работать в организации, система ценностей которой противоречит вашей личной системе ценностей, – значит обрекать себя на вечный компромисс и снижение уровня самооценки.

3. Какова система ценностей в моей организации?

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для человека или не совпадает с его ценностями, обрекает такого сотрудника на отчаяние и низкую эффективность… Умная и успешная женщина-руководитель оказалась в ситуации полного разочарования, когда ее прежняя компания слилась с более крупной. Это было, в общем-то, большим продвижением по службе, и работа была связана с тем, что у нее получалось лучше всего. Частью обязанностей был подбор кандидатов на ключевые позиции. Женщина была глубоко убеждена, что принимать людей со стороны на важные позиции внутри компании стоит только в том случае, если внутренние возможности исчерпаны. Руководители компании, в которой она оказалась директором кадровой службы, между тем считали, что для заполнения ключевых вакансий нужны люди со стороны, чтобы «влить свежую кровь». Существуют доводы в защиту каждой из позиций (хотя мой опыт говорит о том, что следует по обстоятельствам прибегать то к одному, то к другому подходу). Но они несовместимы не столько как HR-стратегии, сколько на уровне ценностей. Они свидетельствуют о разных подходах к отношениям между организацией и сотрудниками; о другом взгляде на ответственность организации перед людьми и обязанности по их развитию; другом видении того, что является важнейшим вкладом работника в дело организации и т. д. После нескольких лет отчаяния эта женщина покинула компанию со значительными для себя финансовыми потерями. Ее ценности и ценности организации просто оказались несовместимы.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 488–489.

● Питер Друкер отдавал свою мудрость, время, ресурсы другим, и этот проект не исключение. Он знал, за что ратует. Ценности не были для него условностью, хотя и допускали различие взглядов. Будучи человеком, которому посчастливилось помогать Друкеру и работать с ним бок о бок в организации, носившей его имя, могу сказать, что он практиковал то, чему обучал. Я понял, что я должен попытаться действовать так же. Друкер учил, что поступиться своими ценостями – значит потерять самоуважение.

Вписывается ли в вашу систему ценностей то, что у вас получается хорошо? Хотите ли вы заниматься всю жизнь тем, чем занимаетесь сейчас? Хотели бы вы запомниться именно этим?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы пройти «тест зеркала»? Нравится ли вам человек, которого вы видите в зеркале каждый день? Если нет, почему?

_______________________

_______________________

_______________________

Не противоречит ли система ценностей вашей организации вашим личным ценностям? Если да, то что вы намерены с этим делать? Разработайте план по смене ценностей в вашей организации или присоединитесь к организации, ценности которой сопоставимы с вашими.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Питер Друкер заботился об окружающих. Мой офтальмолог после приема рассказал мне несколько историй о нем. Его отец тоже был офтальмологом и другом Друкера. Питер и его жена иногда приезжали к ним на ужин, когда рассказчик был еще маленьким… При каждом визите Друкер спрашивал малыша, как его дела, что он планирует делать в жизни, не просто из вежливости, но так, что было понятно: ему действительно это важно и он хотел бы это знать.

Я тоже стал объектом заботы Друкера, когда долго болел. Время от времени он спрашивал меня о самочувствии, однажды звонил после операции, когда я себя плохо чувствовал. В самый трудный период моей болезни он просто слушал меня. Получать известия от Питера Друкера, понимать, что он мой друг и пытается меня подбодрить, – все это придавало сил. На встрече общины он как-то спросил у моей жены о моем состоянии, и она не без раздражения ответила, что я только и мечтаю поскорее сесть за работу. Немало удивив мою супругу, Друкер сказал со своим сильным австрийским акцентом: «Джуди, даже не пытайся его остановить». Он знал, что я люблю свою работу так же, как он свою, и что это помогает мне концентрироваться и не думать о болезни, что само по себе способствует выздоровлению. Как только мне стало лучше, Друкер сразу это заметил по моей манере держаться и высказался на этот счет. Он был очень проницательным и никогда не переставал наблюдать.

От Друкера я узнал, насколько важна обходительность. Он часто писал и звонил людям, которые проявили к нему доброту, чтобы выразить им свою благодарность. Обходительность, как масло в двигателе, уменьшает трение в организациях. Его собственная манера держаться излучала достоинство и подчеркивала ценность, которую он видел в людях.

Но самый трогательный момент общения с Питером Друкером как с коллегой произошел в 2002 году. Мой сын Патрик, будучи студентом, помогал мне и изучал книги Друкера в связи с тем, что я писал про «работу и человеческую природу». Он думал, что знает материал прекрасно («выучил Друкера от корки до корки», как он говорил). А когда пришло время выбирать школу для прохождения курса MBA, Патрик последовал за своим боссом из Нью-Йоркского инвестиционного банка и поступил в Колумбийский университет. Когда Патрик бывал на мероприятиях и общался с высокопоставленными руководителями, то был поражен тем, как часто они говорили о важности советов и рекомендаций Друкера. Сбитый с толку, Патрик вернулся домой на Рождество 2002 года, надеясь обсудить свой жизненный путь с Питером. Я сопротивлялся этому намерению, так как не хотел доставлять беспокойство другу. Но жена настояла, и перед отъездом сына в Нью-Йорк я попросил Друкера присоединиться к нам за ланчем в ближайшую субботу. Удивительно, с каким чувством он принял приглашение: отправил мне факс на работу, оставил сообщения на рабочем и домашнем телефонах. А потом провел целых три часа с нами, давая Патрику советы по поводу его будущего. Сын покинул встречу окрыленный и сказал мне: «Я чувствую, что за эти три часа получил знания, сопоставимые с парой семестров университета». Патрик был в приподнятом настроении и воодушевлен. Он получил трехчасовую консультацию мудрого человека с обширными познаниями и невероятной прозорливостью по его, Патрика, личным вопросам. До сих пор мы часто говорим о тех советах, которые дал тогда Друкер. У нас сформировалось что-то вроде традиции обсуждать тот ланч и мудрые слова, которые были адресованы Патрику. И я всегда буду передавать своим студентам то, что Друкер посоветовал моему сыну.