Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Первоочередной задачей управления любой организацией является создание эффективного топ-менеджмента, который обеспечит руководство организацией и создаст настрой на продуктивную деятельность. Без поддержания такого настроя «сверху» организация в лучшем случае будет стоять на месте, если не испытывать упадок. Человеческий ресурс – единственный ресурс, способный увеличить – и в некоторых случаях весьма существенно – свою эффективность. Чтобы это произошло, людей надо тщательно отбирать, направлять, помещать на определенные позиции и обучать. Но все это зависит от правильных условий или духа. С этого и следует начать, причем пример подавать должны руководители высшего звена.

Мы узнали, что эффективное лидерство особенно необходимо обществу в период стремительных глобальных перемен и разрывов. Многие национальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды или терроризм, являются на самом деле общемировыми и требуют сотрудничества государств для их эффективного решения. Даже в ситуации глобального сотрудничества решить такие вопросы непросто. Нам, возможно, просто надо научиться справляться с ними и минимизировать дестабилизацию и ущерб, которые они с собой влекут. В масштабах страны переход от ручного труда к наукоемкому ведет к диспропорциям, которые могут быть нивелированы переобучением работников физического труда и увеличением продуктивности работников сферы обслуживания. Это одновременно и социальная, и экономическая задача. Такие задачи требуют единства социальной политики, которая в настоящий момент в Соединенных Штатах весьма раздроблена. Эти задачи приведены здесь не как вопросы либералов или консерваторов, но как констатация насущных проблем и переходных периодов, которые страна должна преодолеть, построив эффективную коалицию. Давайте вспомним о том, что людям в наших организациях необходима преемственность ценностей, чтобы пережить этот этап. Тем не менее периоды разрыва, как тот, что мы проходим сейчас, также создают возможности для тех, кто активно их ищет. Необходимо высвободить ресурсы, чтобы воспользоваться этими возможностями. А высвободить ресурсы можно, отказавшись от старых и более не продуктивных программ и продуктов. И хотя это всегда непросто, отказ от изживших себя проектов особенно труден в государственных учреждениях, где начатые, но ставшие бесполезными программы находят заинтересованных лиц, сильных с политической точки зрения. По предложению профессора Роберта Н. Энтони мы проверили многообещающий метод отказа от изживших себя проектов во всех секторах экономики. В рамках метода используется помощь «внешних экспертов» в периодической оценке миссии, результатов и расходов министерств и ведомств, другими словами, оценивается смысл их существования. Хотя это и не гарантирует победу над растратами, мошенничествами и злоупотреблениями, метод может осветить те области, которые мешают организациям и обществу воспользоваться возможностями перемен и высвободить ресурсы, необходимые для введения новых и инновационных программ, продуктов и услуг.

Мы теперь знаем, что хорошая формулировка миссии может стать мощным инструментом руководителя по внедрению целей организации, сохранению заданного курса или его изменению по мере смены обстоятельств. Все, кто отвечает за внедрение различных аспектов миссии, должны быть вовлечены в процесс ее обсуждения. Миссия, насколько это возможно, должна служить интересам всех заинтересованных лиц в порядке приоритета.

Как только формулировка миссии разработана, она должна «побуждать людей» продумать, какой вклад можно внести в ее осуществление с позиций конкретной должности. Цель здесь состоит в том, чтобы использовать миссию как динамический документ и интегрировать работу всех членов организации, служа клиентам и заинтересованным лицам.

Мы знаем, что Питер Друкер подходит к менеджменту с позиций маркетинга. Ряд основополагающих вопросов Друкера несколько видоизменяется в зависимости от сектора общества и обстоятельств, но два из них остаются неизменными. Первый звучит так: «Кто наш клиент?» или как следствие: «Кто не является нашим клиентом?», а второй: «Что клиент считает ценностью?» или: «Что считает ценностью человек, не являющийся нашим клиентом?» Звучит просто, но многие руководители упускают это из виду. Как только мы понимаем, кто наши клиенты и каковы их ценности, мы должны отразить эти ценности в нашей системе менеджмента, например, в рекламе, дизайне продукции, производственном процессе, маркетинге и обслуживании.

Основательный подход к маркетинговым исследованиям также требует вопросов, вытекающих из вышесказанного. Мы узнали, насколько силен этот метод, проработав тексты и сделав упражнения.

Предприниматели придумывают нововведения. Когда нововведения успешны, их можно лицензировать и передать более крупной компании, которая быстро выведет их на рынок в нужном масштабе. Если новый проект успешен, предпринимателю придется обеспечить финансирование, создать систему контроля и назначить команду руководителей высшего звена. В противном случае у проекта есть все шансы потерпеть неудачу. Принимая во внимание успех проекта, предприниматель должен решить, будет ли он трансформировать свою роль в организации. Или иначе пострадает проект. Сделает ли он переход от роли предпринимателя к роли эффективного руководителя, научившись быть главой организации? Или он продолжит работу с командой руководителей высшего звена, определяя по мере необходимости сильные стороны сотрудников, ключевые действия, которые необходимо совершить, и т. д.? Мы назвали такую ситуацию «фазовым переходом», и каждому предпринимателю необходимо через это пройти, если он хочет, чтобы организация росла и развивалась.

Организационная структура – инструмент руководителя, средство конечного достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Ряд организационных форм одинаково эффективен в определенных ситуациях, но некоторые формы вредны как для людей, так и для поставленных целей. Из примеров этой книги видно, что в информационном обществе организаций именно информация является движущей силой и связывает организации воедино. Знания расширяются и будут продолжать это делать. Знания будут все больше расщепляться и становиться узкоспециальными. Маловероятно, что одна организация, основанная на знаниях, будет обладать исчерпывающим объемом сведений для выполнения своих задач. Различные формы межорганизационного сотрудничества, включая совместные предприятия, партнерства, союзы и организации с сетевой структурой, будут продолжать появляться. Одна и та же организация может образовывать множество межорганизационных команд, составленных из сотрудников партнерских организаций, чтобы сформировать ресурсы для выполнения конкретных проектов, не пытаясь поддерживать необходимый уровень специальных знаний в разных областях внутри организации. Партнерские взаимодействия смогут сделать организацию эффективнее. По мере того как этот процесс набирает обороты, информационное общество организаций становится обществом с сетевой структурой.