Далай-лама Майзенберг - Путь истинного лидера

Самый простой способ понять, как работает проект «Шакти», — рассмотреть один из примеров. Роджамма, девушка из очень бедной семьи, вышла замуж в 17 лет, родила двух дочерей, и муж вскоре бросил ее на произвол судьбы. Она зарабатывала несколько рупий, работая на поле своей матери, но на этот заработок практически невозможно было прожить.

Компания Unilever представила свой проект «Шакти» в группе самопомощи, в которой участвовала Роджамма.

Во время презентации представители компании сделали членам группы предложение заняться продажей товаров Unilever в их родном селе. Роджамма приняла это предложение.

Компания Unilever обучила Роджамму навыкам продаж и ведения бухгалтерского учета, благодаря чему женщина стала полноценным микропредпринимателем. Компания помогла ей на выгодных условиях взять в кредит 10 тысяч рупий (200 долларов), которые необходимы были для закупки товаров и открытия бизнеса. Роджамма ходит по домам к своим клиентам, предлагая им товары на продажу. У нее, должно быть, около 500 клиентов. За месяц Роджамма продает товаров на сумму около 10 тысяч рупий и получает прибыль в размере около 800 рупий (16 долларов), притом что средняя заработная плата женщин, работающих в сельском хозяйстве Индии, составляет в среднем во время сезонных работ 900–1200 рупий в месяц.

Вот что говорит по этому поводу сама Роджамма: «Когда мой муж бросил меня, у меня не было ничего, кроме дочерей. Сейчас все меня знают. Я что-то из себя представляю. У меня даже появилась возможность отправить дочерей в школу, хотя еще недавно я и мечтать об этом не могла».

В 2006 году система эффективно работала во многих индийских деревнях и охватывала более 30 тысяч женщин. Компания Unilever поставила перед собой цель: к 2010 году увеличить количество предпринимателей, участвующих в проекте «Шакти», до 100 тысяч и охватить системой сбыта, организованной с помощью этих предпринимателей, 600 миллионов человек, живущих в 50 тысячах деревень [12].

Oxfam, одна из самых известных неправительственных организаций, вместе с компанией Unilever провела исследование на тему влияния деятельности компании на жизнь людей в Индонезии. Это было важное исследование — одно из немногих масштабных исследований, проведенных совместно коммерческой компанией и неправительственной организацией.

Индонезия — развивающаяся быстрыми темпами густонаселенная страна. Численность ее населения составляет 225 миллионов жителей, а к 2050 году предположительно увеличится до 285 миллионов, что приблизительно равно численности населения США по состоянию­ на 2006 год. Уровень рождаемости в этой стране равен 2,4. Около 50% населения живет менее чем на два доллара в день — так же, как в Китае, но гораздо лучше, чем в Индии.

Oxfam и Unilever решили реализовать совместный проект, чтобы оценить влияние деятельности Unilever в Индонезии, а также определить, способствует ли эта деятельность преодолению бедности в стране, или препятствует этому [13].

У Oxfam сложилось позитивное, но скептическое отношение к деятельности глобальных компаний. Обе стороны признали друг в друге серьезных партнеров и отнеслись друг к другу с уваже­нием.

В ходе исследования, которое продолжалось более года, проанализировано влияние всей цепочки создания ценности, начиная от взаимоотношений с мелкими производителями и заканчивая взаимодействием с потребителями с низким уровнем доходов. Кроме того, в ходе исследования проанализированы методы найма рабочей силы, а также более широкие аспекты влияния деятельности компании на жизнь местной общины [14].

К концу исследования обе организации гораздо лучше понимали препятствия и возможности, определяющие, какие действия можно и нельзя предпринимать компаниям в контексте снижения уровня бедности. Результаты исследования показали: две трети всего объема созданной ценности распределяются между участниками цепочки (без учета Unilever Indonesia), такими как производители, поставщики, дистрибьюторы, розничные торговцы и правительство Индонезии. Также было установлено: участие в цепочках создания ценности, таких как цепочка Unilever Indonesia, не гарантирует улучшения жизни людей, находящихся за чертой бедности.

Для того чтобы цепочка поставок и распределения принесла еще больше пользы бедным людям, необходимо участие других социальных­ институтов и других учреждений, таких как ссудо-сберегательные и маркетинговые ассоциации, а также страховые компании.

Кроме того, в Oxfam пришли к следующему выводу. Многие компании видят своей целью максимальное увеличение прибыли, однако на примере Unilever мы узнали, что деловые решения редко принимаются исключительно на основании расчета прибыли.

Утверждение о том, что дело бизнеса — это бизнес, устарело. Суще­ствует множество новых возможностей, позволяющих компаниям внести вклад в общее благо.

Это пример правильного восприятия реальности как компанией Unilever, так и организацией Oxfam, хотя они и видят эту реальность под разными углами. Эти две организации хотели узнать истинное положение дел и преодолели свои опасения относительно того, что сделанные выводы могут нанести вред их репутации.

МОНАХ

Взаимозависимость участников цепочек создания ценности, развернутых Unilever в Индии и Индонезии, очевидна. Деятельность компании в этих странах представляет собой типичный пример правильного воззрения. Было бы несправедливо видеть только прибыль, которую получает Unilever; другие участники процесса также получают прибыль. Можно сказать, что именно прибыль обеспечивает устойчивость всей системы. Как только произойдет сбой в одном из звеньев цепочки, это создаст угрозу для всей системы в целом.

Для меня представляет интерес еще и готовность поделиться знаниями. Компания Unilever охотно делится знаниями о том, как стать предпринимателем, как выпускать высококачественные продукты и как разработать наиболее эффективные методы производства. Такая передача знаний выгодна не только тем, кто эти знания получает, но и самой компании.

Что касается прибыли, я не думаю, что перед Unilever стоит задача разделить свой доход с другими.

Все участники системы сами зарабатывают прибыль через свои организации и делят между собой добавочную стоимость, созданную ими вместе с Unilever.

Свобода в контексте регулирования — это весьма интересная концепция. Свобода для одного человека может быть ограничением свободы для другого. Например, в высшей степени строгие правила, которым должна следовать фармацевтическая компания, прежде чем получит разрешение на продажу нового препарата, существенно ограничивают возможности для ведения бизнеса. От разработки нового препарата до того дня, когда его можно будет продавать на рынке без ограничений, проходит от пяти до десяти лет. На протяжении этого периода новый препарат должен быть протестирован на большом количестве людей.