Эндрю Соркин - Слишком большие, чтобы рухнуть. Инсайдерская история о том, как Уолл-стрит и Вашингтон боролись, чтобы спасти финансовую систему от кризиса и от самих себя

Он также был сторонником типологии Майерса – Бриггса, использовавшей психологические принципы Юнга для классификации людей по шестнадцати различным типам личности. (Типичный вопрос: «Вы предпочитаете сосредоточить внимание на внешнем или на собственном внутреннем мире?») Грегори использовал результаты при принятии кадровых решений. Он был убежден, что опыту отдельного человека придавалось слишком большое значение. Если у вас есть умные, талантливые люди, вы можете заставить их играть любую роль, так как чисто природный талант и мозги превосходят опыт. Грегори, казалось, наслаждался перемещением людей, играя в шахматы их карьерами.

На сегодняшний день его главным экспериментом было назначение Эрин Каллан финансовым директором. В результате они с Каллан стали настолько неразлучны в офисе, что многие были убеждены, будто у них роман. Тем более что примерно в то же время, когда Каллан была назначена финансовым директором, она разошлась с мужем, Майклом Томпсоном, бывшим вице-президентом Lehman , оставившим фирму.

Грегори нравилось учить младших руководителей типа Каллан, и он был полностью осведомлен о своей роли в иерархии Фулда: если случался неприятный разговор, он брал на себя попытку его уладить. В этой связи Грегори и Фулд были полными противоположностями. Хотя с виду Фулд казался грубым, жестким парнем, у него были слабые места; он мог быть довольно сентиментальным и, как правило, сомневался, когда должен был принимать трудные решения, особенно те, которые касались персонала. Грегори, напротив, был гораздо более общительным – лидером, защищающим подчиненных и устанавливающим высокие цели перед фирмой. Он щедро жертвовал на благотворительность [241], особенно на исследования лечения рака молочной железы, который пережила Никки, и провел целый год, работая над созданием программы наставничества Lehman в исторически черном колледже Spelman в Атланте.

Но, когда дело доходило до оценки лояльности сотрудников Lehman, Грегори мог быть безжалостным. Ввпадая в ярость, он становился несдержанным. Летом 2006 года Фулд пригласил топ-менеджеров Lehman отдохнуть в свой загородном дом в Сан-Вэлли, штат Айдахо. Алекс Кирк, который руководил отделом глобальных кредитных продуктов группы и ранее произвел на Грегори впечатление нелояльного хулигана, должен был выступить с докладом, но заболел. Почувствовав себя лучше, Кирк решил сделать доклад с помощью видеоконференции, и, когда Грегори увидел, как хорошо Кирк выглядит, он взбесился. Грегори был убежден, что на самом деле Кирк не болел и то, что он не приехал, было личным оскорблением Фулда. «Я хочу, чтобы его уволили», – кричал он. Сторонникам Кирка в фирме пришлось обратиться к Барту МакДейду, главе отдела акций Lehman, чтобы тот утихомирил Грегори. В конечном итоге все успокоились.

* * *

Наиболее успешным переговорщиком при Фулде и Грегори был Марк Уолш, необщительный трудоголик, который руководил операциями с недвижимостью Lehman. Американец ирландского происхождения, уроженец Йонкерс, Нью-Йорк, Уолш прославился в начале 1990-х, когда купил и «упаковал» в ценные бумаги коммерческую ипотеку у Resolution Trust Corporation – организации, учрежденной федеральным правительством для устранения последствий крушения сберегательных банков. Юрист по образованию, Уолш, казалось, не боялся рисковать. Это впечатлило Фулда и Грегори – они предоставили ему свободу, и он использовал ее, чтобы заключать сделки быстрее конкурентов [242]. После того как застройщик Аби Розен закрыл с ним сделку на 375 млн долларов по приобретению Seagram Building всего за четыре недели, Уолш хвастался друзьям, как быстро он способен закончить начатое.

Но успех вскружил ему голову, что привело к чудовищным сделкам, таким как партнерство Lehman и SunCal Companies. Земельный спекулянт, в основном приобретавший недвижимость за пределами Лос-Анджелеса, SunCal добивался разрешений на жилищное строительство, а затем продавал участки застройщикам с хорошей наценкой. Lehman вложил 2 млрд долларов в, казалось, беспроигрышную сделку. У Уолша был практически неограниченный доступ к деньгам Lehman, и он использовал это, чтобы пойти ва-банк, втянув фирму в незастрахованную игру на рынке недвижимости США, превратив ее в гигантский ипотечный инвестиционный траст с небольшим инвестиционным банком в качестве приложения. Это была отличная стратегия – до того момента, пока она не перестала работать.

На пике рынка Уолш завершил последнюю большую сделку, совместную операцию с Bank of America. Он залез в долги на 17,1 млрд долларов и выделил еще 4,6 млрд собственных средств для финансирования покупки Archstone-Smith, нескольких комплексов дорогих квартир и прочей элитной недвижимости. Недвижимость была хороша, но и цена оказалась заоблачной. Расчет был на то, что арендная плата существенно повысится. Правда, почти сразу предложение приобрело сомнительный вид, особенно в тот момент, когда замерли кредитные рынки. Но, когда представилась возможность выйти из сделки, Фулд отказался: фирма собирается выполнить взятые на себя обязательства. Грегори подбадривал войска. «Это все временные проблемы, – сказал он коллегам по Lehman. – Мы прорвемся».

* * *

Будучи в глубине души трейдерами на рынке бумаг с фиксированным доходом, Грегори и Фулд не до конца понимали, насколько сильно изменился мир с 1980 года. Оба начинали работать с коммерческими бумагами – вероятно, в самой сонной, наименее рискованной части бизнеса фирмы. Торговля бумагами с фиксированным доходом сегодня не имела ничего общего с той, какой ее знали Фулд и Грегори. Банки создавали все более сложные продукты, слишком далекие от базового актива. Это влекло более ощутимые риски, создавало новую реальность, которую ни Фулд, ни Грегори не понимали и не пытались понять. Хотя на должность главного управляющего рисками фирма наняла Мэделин Антончик – обладательницу хорошей репутации, кандидата экономических наук из Goldman Sachs, – ее вклад был практически незаметен. Ее часто просили выйти, когда на заседаниях исполнительного комитета поднимались вопросы, касающиеся рисков, а в конце 2007 года она была вообще исключена из состава комитета.

В присутствии руководителей трейдинговых подразделений Грегори всегда старался произвести впечатление своим знанием рынков, и над этим начали смеяться. Трейдеры в конце концов стали рассматривать его советы как антипрогнозы: если Грегори заявлял, что повышение цен на нефть после падения продолжится, они продавали нефть вкороткую.

Но с некоторых пор все больше руководителей Lehman стали видеть в Грегори угрозу. Он просто потерял связь с реальностью, думали они. Ставки фирмы становились неразумными, но никто в исполнительном комитете, казалось, не понимал этого. На того, кто критиковал направление работы фирмы, автоматически навешивалось клеймо предателя, его могли в буквальном смысле вышвырнуть за дверь.