Сэм Карпентер - Системность во всем: универсальная технология повышения эффективности

Это очень важно: мы сознательно исключаем человеческий фактор из метода работы, чтобы посмотреть на него со стороны и сверху при анализе готового документа. Любой сотрудник может понять принцип системы благодаря этому документу и затем обоснованно внести свои правки.

Мы совершенствуем «Методы работы» и только потом начинаем их использовать. Каждый сотрудник четко следует написанному. Со временем мы доводим методы до идеала, поскольку они используются в работе. Этот документ — как живой организм, и мы непрерывно стараемся его улучшить. Так мы доводим каждую систему до совершенства.

Часто наши «Методы работы» представлены на бумажном носителе, но бóльшая часть документов хранится в электронном виде на специальном накопителе главного сервера. (В нашей компании используется множество локальных накопителей: «Обслуживание клиентов», «Бухгалтерия», «Работа с персоналом» и многие другие.)

Вилами по воде

Помните, что метод работы должен быть представлен в письменном виде. Инструкции, которые не зафиксированы на бумаге, вилами по воде писаны. Например, вы не можете заявить, что окончили университет, пока у вас на руках нет диплома. Нет диплома — нет образования. Никаких исключений. Вы либо выпускник университета, либо нет. Методы работы нужно воспринимать так же: если они не записаны на бумаге, их нет.

Четыре ключевых момента при создании «Методов работы»

Первый ключевой момент:необходимо создать в компании такую атмосферу, чтобы у сотрудников были стимул и шанс получить повышение и стать менеджерами. Менеджеры, в свою очередь, хотят занять место своих руководителей. Принцип «снизу вверх» — ключ к максимальной эффективности и личной заинтересованности сотрудников. И да, он противоречит традиционному корпоративному мышлению по принципу «сверху вниз».

Второй ключевой моментв разработке и применении методов — постоянный поиск лучших решений для возникающих проблем. Мы в Centratel вместе определяем, что сработает лучше в большинстве случаев, фиксируем метод и затем четко следуем ему. Неважно, кто именно применяет алгоритм. Мы уверены, что всегда будет выбрано лучшее решение и, соответственно, почти всегда мы получим лучший результат.

Это игра в числа, и противник здесь — случайность. Для создания первичной системы неизменно высокого качества все внутренние подсистемы должны как можно чаще работать идеально. Но смогут ли «Методы работы» гарантировать идеальный результат в любой ситуации? Конечно, нет, но в большинстве случаев он будет идеальным, а этого уже достаточно для того, чтобы первичная система работала эффективно.

Третий ключевой моментв том, что документирование методов не ограничивается только очевидными проблемными сферами. Оно должно применяться ко всем внутренним системам. Документирование на первый взгляд безупречной системы зачастую помогает выявить ее мелкие недостатки. На создание «Методов работы» для каждой системы уйдет какое-то время, но эффективность благодаря этому вырастет во много раз. Если подсистема уже эффективна на 90%, этот показатель может повыситься до 98%. Что может быть лучше для первичной системы, чем вложение времени в постепенное совершенствование всех подсистем?

Четвертый ключевой момент — создание набора «Методов работы», который смог бы применить любой человек: даже если он не трудится в вашей компании, он сможет выполнить все задачи. Подробнее об этом поговорим позже.

Сейчас в Centratel практически все работает идеально, а то, что выходит из-под контроля, можно мгновенно исправить. Поскольку срочных проблем становится все меньше и все больше процессов автоматизируется и делегируется, появляется дополнительное свободное время. Вот почему наши менеджеры редко работают больше сорока часов в неделю, а моя рабочая неделя как владельца и директора компании никогда не превышает двух часов.

Наш первый «Метод работы»

Сразу после моего ночного прозрения мы создали «Метод работы с платежами», который давал руководству точные указания по обработке десятков платежей, поступавших от клиентов по почте ежедневно. Это не только ведение фактического счета в банке, но и получение всех входящих чеков, зачисление средств на счета клиентов при помощи специальной программы по дебиторским счетам и перекрестная проверка итоговых сумм. Много лет назад, когда мы разрабатывали этот первый метод, только три сотрудника, включая меня, имели право зачислять платежи на счета. Этим занимался тот из нас, кто был свободен. Не существовало никаких письменно оформленных инструкций.

Мы решили начать именно с платежей, потому что эта система находилась в критическом состоянии и дала серьезную трещину. Она казалась самой ненадежной. Поскольку у нас не было никаких письменно оформленных алгоритмов действий и каждый выполнял работу по-своему, часто допускались ошибки, и редко они были в пользу нашей компании (или денег недосчитывался клиент). Иногда мы зачисляли оплату не на тот счет, нередко суммы оказывались неверными. Как-то раз одна из наших менеджеров просто потеряла чек на 3000 долларов, а спустя несколько недель случайно нашла его под сиденьем своей машины. Конечно, каждый потерянный доллар вычитался из прибыли. Как указано в принципе № 10: «Деньги, которые мы экономим или тратим, — не бумажки из “Монополии”!»

Из-за этих ошибок процесс отнимал много времени. Именно время было нашей главной потерей. Поэтому мы втроем взялись за решение проблемы. Разработка первого метода после досконального обсуждения с менеджерами заняла у меня четыре часа. Затем для его усовершенствования мне понадобилось еще три часа в течение нескольких дней. Первый метод состоял из 53 последовательных этапов. Вот как он выглядел:

Этап 1. Положите стопку конвертов на стол перед собой и откройте сразу все. (Пока не доставайте содержимое.) Оставьте их в стопке.

Этап 2. Запустите программу по дебиторским счетам, откройте раздел по платежам.

Этапы 3–53. Описание последующих шагов процедуры («Положите распечатку платежки в файл с ежедневным отчетом, в картотеку по дебиторским счетам в кабинете CFO[30]»).

Мы решили, что, если кто-то из нас найдет вариант усовершенствования метода, мы сразу же сделаем все возможное. Если мы будем уверены в том, что изменение приведет к улучшению процесса, мы должны незамедлительно быстро внедрить новую версию. Внимание: документально оформленный метод неизменен, пока мы сами не внесем корректировки, при условии, что они усовершенствуют метод. (Необходимость этого «моментального изменения» в точности соответствует нашему принципу работы № 14.)