Сэм Карпентер - Системность во всем: универсальная технология повышения эффективности

Итак, мы запустили «Метод работы с платежами». И с этого момента уже не важно, кто выполнял эту работу: процесс каждый раз протекал одинаково. Со временем мы его усовершенствовали, и каждый раз эффективность повышалась. Мы разработали принцип двойной проверки, чтобы быть на 100% уверенными в правильности проведения оплаты, а также добавили несколько этапов для обеспечения поступления платежа в банк.

Поскольку метод был простым и пошаговым, понятным любому, каждый сотрудник теперь мог работать с платежами. Я больше не занимался этим. Сейчас я часто вспоминаю момент, когда вручал кому-то новый, только что созданный «Метод работы». Я помню свое радостное удивление: «Неужели получилось?» Помню, как осознал, что благодаря простоте «Метода работы» мне не нужно тратить время на обучение сотрудников. Я буквально передавал его в другие руки и уходил! Это был переломный момент, и я никогда не забуду, что тогда понял необходимость документального оформления всех систем компании. Разработка первого метода сократила мое личное рабочее время минимум на два часа в неделю. И с тех пор прошло двенадцать лет. Простой расчет показывает: так я сэкономил больше семи месяцев при полной сорокачасовой рабочей неделе. Представляете?!

Этот первый рабочий метод был своего рода крошечным произведением искусства, хотя мы и продолжали оттачивать его. Когда мы начали пользоваться им, то обнаружили только одну небольшую и легко поправимую ошибку. Конечно, ее исправление означало еще одну доработку. На сегодняшний день «Метод работы с платежами» сводится всего к 23 пунктам, что связано с усовершенствованием программного обеспечения и тем, что мои сотрудники научились упрощать, оптимизировать и экономить. Мы по-прежнему работаем в соответствии с ним; недавно добавили сканер чеков, выданных банком. Это позволяет Терезе, менеджеру по счетам дебиторов, проводить платежи, не выходя из офиса. Сократилось количество пунктов в методе, появилось больше свободного времени, а зачислять платежи теперь гораздо безопаснее. Как говорил Уильям Оккам, простота — лучшее доказательство того, что решение верное.

Хотя мы запустили этот метод очень давно, я помню как сейчас: было приятно осознавать, что процесс обработки платежей наконец протекает стабильно и эффективно. И меня это по-прежнему радует. «Метод работы» как обязательный элемент совершенствования всей системы — не теория и не бесполезная чепуха. Это технический инструмент, который всегда помогает в реальном бизнесе. Вспоминается название рассказа Рэймонда Карвера «Маленькая радость». Так я и назвал бы «Метод работы». Это маленькая радость. Главная его цель — превратить ваш бизнес и вашу жизнь в набор маленьких радостей.

Сталь и бетон

Согласно системному подходу, работа должна осуществляться точно в соответствии с описанным «Методом»: алгоритм действий нужно выполнять четко. Сотрудникам и даже аутсорсерам эта чрезмерная систематизация может поначалу показаться неприятной. Однако преимущества в итоге перевешивают. Если сотрудник предложит изменить метод и в этом его поддержат коллеги и непосредственный руководитель, корректировка будет выполнена незамедлительно.

Стадия разработки

Каким был наш следующий метод? Мы проанализировали работу по приему входящих звонков операторами. Наши операторы применяют этот метод ежедневно с момента его внедрения более десяти лет назад. Строгое следование ему позволяет наслаждаться рабочим процессом. Например, если возникает ошибка в доставке сообщения , сотрудник компании не несет ответственности до тех пор, пока руководствуется всеми правилами. Подавляющее большинство проблем при передаче сообщений — следствие ошибки системы, но не компании.

Поскольку наши сотрудники всегда действуют по правилам, большинство ошибок возникает по вине клиентов, которые не проинформировали нас об изменениях, сделавших наш метод недействительным. В этом случае ошибка была в производственной системе, а не в действиях сотрудника. Выход — немедленное обновление метода отправки сообщений, а не наказание работника. Чем реже мы ищем виноватых, тем благоприятнее обстановка в коллективе.

Мы ускорили темп. Через месяц после создания «Метода работы с платежами» и «Метода обработки звонка оператором» мы стали работать над другими системами, анализируя и оптимизируя их: штатное расписание, модернизацию ассортимента и оплату счетов. Нам удалось разработать алгоритм ежемесячного выставления счета клиенту, что обеспечивало регулярное выполнение различных служебных задач и создание более эффективных торговых презентаций.

По результатам анализа мы предположили, что для некоторых документально не описанных процессов создание «Метода работы» не было необходимостью: мы бы напрасно потратили время! Отказ от подсистемы хранения всех контактов клиента на бумажных носителях — прекрасный пример очистки первичной системы. Тщательно изучив ее работу, мы обнаружили: мы бережно хранили все распечатки за много лет, но ни один из сотрудников не обратился к этим документам в поисках нужной информации! Время от времени такие устаревшие системы давали о себе знать, но мы всегда встречали их с торжествующей усмешкой. При реорганизации работы Centratel не было ничего приятнее, чем обнаруживать бесполезные процессы и избавляться от них.

Для других менее эффективных задач мы разработали новые алгоритмы. Окончательные варианты были совсем не похожи на первоначальные. Попытки усовершенствовать каждую систему привели нас к неожиданным отказам от одних систем и заменам их другими. Мы все больше увлекались процессом очистки, и он превратился в одержимость (в хорошем смысле). Centratel существенно повысила свою эффективность. Наше внимание переключилось с решения насущных проблем на совершенствование и документирование систем. Примечательно, что методы, которые мы создавали или корректировали, редко были взаимосвязаны. Как и проблемы, с которыми мы боролись. Однако мы смогли определить приоритеты: для начала привели в порядок самые важные системы.

Благодаря разработке и внедрению новых алгоритмов я делегировал все больше обязанностей, которые раньше выполнял только сам. Я вручал «Метод работы» нужному сотруднику и уходил. Постепенно у меня стало появляться дополнительное время, чтобы заниматься проблемными сферами. Похожая ситуация сложилась у моих менеджеров, которые передавали поручения дальше по цепочке. Благодаря этому число проблем и жалоб снизилось. Все это делалось не только для экономии времени. Мы автоматизировали процессы, поскольку выполнение работы машиной — конечный этап делегирования.