Harvard Press - Руководство по улучшению бизнес-процессов

Что можно было бы сделать?

Помните вопрос, который встал перед Линн: как наилучшим образом усовершенствовать работу ее подчиненных по организации коммерческих визитов?

Вот что предлагает наш эксперт.

Линн не стоит показывать сотрудникам и руководству карту-схему текущего процесса. В этом случае и над ней, и над другими участниками будет довлеть сложившееся положение дел. Также ей не следует самостоятельно решать, как изменить процесс, поскольку она упустит шанс учесть ценные соображения тех, кто постоянно находится внутри процесса, а также других заинтересованных лиц.

Наилучшим вариантом для Линн было бы отложить в сторону карту текущего процесса и побудить всех попытаться придумать лучшую процедуру. Она может помочь сгенерировать как можно больше достойных внимания идей в ходе мозговых штурмов, предложив подумать над следующими вопросами:

Каким мы хотели бы видеть этот процесс в идеальном мире?

Как достичь больше целей?

Что можно сделать, чтобы работать лучше, чем от нас ждут?

Итак, вы располагаете всеми необходимыми ресурсами, схема обновленного бизнес-процесса полностью готова и прошла тестирование, и вы готовы к его внедрению в жизнь. Теперь вам предстоит начать использовать его в повседневной практике компании.

Многие эксперты считают внедрение процесса в практику наиболее сложной частью менеджмента бизнес-процессов. Чтобы повысить шансы на успех, рассматривайте эту операцию как двухэтапное действие:

Изучение обстоятельств, препятствующих внедрению

Внедрение в повседневную практику

Вы можете избежать многих препятствий, если заранее проанализируете, что может помешать внедрению в практику обновленного бизнес-процесса, и решите, как избежать помех. Их примеры вы можете найти в таблице «Препятствия на пути внедрения новых процессов»

Вы сможете обойти преграды, если с самого начала позаботитесь о подготовке почвы для изменений. Например, убедите руководство и сотрудников в важности предстоящих изменений и привлеките их к редизайну бизнес-процесса. Чем активнее они будут участвовать, тем сильнее проникнутся идеей необходимости изменений и тем энергичнее будут их поддерживать. И если вы попросите коллег принять участие в тестировании нового процесса, то поможете им осознать реалистичность изменений и привлечете на свою сторону, когда будете внедрять усовершенствованный процесс в практику.

Таблица 4

Препятствия на пути внедрения новых процессов

Препятствие

Объяснение и иллюстрация

Как избежать

Сопротивление персонала

Любое изменение процессов неявно подразумевает, что до сих пор люди действовали неправильно. Поэтому в той или иной степени вам следует ожидать сопротивления сотрудников новым бизнес-процессам, особенно если им трудно сразу увидеть и осознать пользу, которую принесут нововведения.

Признайте право сотрудников на беспокойство. Укажите на то, как именно новый процесс решит проблемы, возникавшие в ходе прежнего. Помогите сотрудникам осознать, какие выгоды принесет им введение нового процесса. Четко разъясните любые изменения в объеме работ и компенсационных выплатах, которые возникнут при реализации нового бизнес-процесса.

Сопротивление руководителей

Если обновленный процесс касается нескольких отделов или департаментов, то к моменту его внедрения могут начаться подковерные игры и конфликты. Руководители некоторых подразделений могут не хотеть менять привычные методы работы ради запуска нового процесса.

Эти проблемы следует решать заранее, еще до этапа внедрения — желательно на этапах разработки и тестирования. Руководители должны понимать, что ввод в действие нового процесса упростит их работу или поможет достичь более впечатляющих результатов. Чтобы добиться поддержки со стороны менеджеров, обратите их особое внимание на проблемы, порождаемые прежним процессом, на результаты их работы и возможность повысить их благодаря обновленному бизнес-процессу, а также на выгоды, которые они получат благодаря его внедрению.

Отсутствие авторитета, поддерживающего перемены

Любому изменению процессов необходим авторитетный защитник — человек, который сумеет оказать административную поддержку переменам. Если речь идет о масштабных переменах, подобным адептом инноваций может стать генеральный директор либо кто-то из высшего руководства компании. Этот человек своей властью поддерживает действия, направленные на изменение бизнес-процессов и соответствующее перераспределение обязанностей.

Если у процесса с самого начала не было сторонника из числа авторитетных руководителей, он бы, скорее всего, вовсе не стартовал. Если же ваш защитник изменил точку зрения или потерял интерес к делу, напомните ему о той выгоде, которую принесет компании усовершенствование бизнес-процесса. Убедитесь, что этот человек в явной форме демонстрирует свою поддержку вашего проекта другим руководителям и сотрудникам, которых затрагивает процесс. Подписанной им служебной записки или электронного письма тут недостаточно. Люди должны видеть: этот человек готов принимать непопулярные решения, чтобы достичь поставленной цели.

Дополнительную информацию см. в разделе «Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес-процессов: полезные советы».

Преодоленные трудности — это шансы, обращенные в свою пользу.

Уинстон Черчилль

Преодолеваем сопротивление изменениям бизнес-процессов: полезные советы

Вовлекайте всех заинтересованных лиц — тех, кого непосредственно касаются проводимые изменения, — в процесс совершенствования бизнес-процессов в соответствии с вашими рекомендациями. Люди с большей вероятностью будут поддерживать перемены, если сами участвовали в их реализации.

Попросите заинтересованных лиц поучаствовать в составлении карты-схемы текущего процесса, его редизайне и внедрении.

Предложите всем, в том числе сотрудникам, которые сопротивляются переменам, поделиться своими мнениями об изменениях. Запишите их возражения на большой лист бумаги и сообщите, что вы и ваша команда помните о вопросах, которые их беспокоят. Возможно, те, кто противостоят нововведениям, действительно могут сообщить вам нечто важное, что необходимо иметь в виду при совершенствовании бизнес-процесса.

Предлагая изменение бизнес-процессов, подчеркивайте, что проблема связана именно с процедурой, а не с людьми. Зачастую люди, участвующие в процессе многие годы, идентифицируют себя с принятыми методами работы и с большим трудом соглашаются на перемены.