Керри Свитцлер - Трудные диалоги

Сэмюэль Джонсон

Мы уже не раз говорили, что, вкладывая в фонд общего смысла максимум смысла, вы способствуете здоровому, конструктивному диалогу, в ходе которого принимаются обоснованные, взвешенные решения, что, в свою очередь, приводит к умным, согласованным и целенаправленным действиям. Мы рассказали вам о навыках, о которых узнали сами, наблюдая за теми, кто, безусловно, обладает талантом общения. Эти навыки значительно облегчают и ускоряют свободный поток смысла. К настоящему моменту, если вы следовали всем или хотя бы некоторым нашим советам, можно с полной уверенностью сказать, что все фонды общего смысла, существующие вокруг вас, наполнены до краев.

Теперь настала пора обсудить два заключительных навыка. Даже если фонд общего смысла наполнен и вы с собеседником сообща им владеете, нет никакой гарантии, что вы всегда и со всеми придете к согласию в том, что с этим делать дальше. Как на работе, так и в личной жизни люди совместно вырабатывают множество идей, но зачас­тую не способны преобразовать их в действия. На то есть две главные причины:

Они имеют неясное представление о том, как будут приниматься решения.

Если решение все же удается принять, люди не подготовлены к его реализации.

Это опасная ситуация. Когда мы переходим от внесения смысла в общий фонд к реальным действиям, у нас нередко возникают новые проблемы и трудности. Кто должен выполнять задание? Зачастую это весьма спорный вопрос. Как будет приниматься решение? Как правило, этот момент вызывает много эмоций. Давайте обсудим, что нужно предпринять для эффективного решения этих проблем. Начнем с принятия решений.

Диалог — это не принятие решений

Два наиболее рискованных момента в любом трудном диалоге — это его начало и завершение. В начале мы рискуем потому, что нам просто необходимо найти способ создать атмосферу безопасности; в противном случае все пойдет наперекосяк. А если не быть предельно осторожным в конце, объясняя свои выводы и решения, логически вытекающие из фонда общего смысла, впоследствии ваши ожидания могут не осуществиться. Здесь можно столкнуться с двумя проблемами.

Как будут приниматься решения? Во-первых, люди могут не понимать, как будут приниматься решения. Приведем пример. Лара кипит от негодования. Ее молодой человек Рене только что положил перед ней брошюру с рекламой трехдневного круиза и гордо объявил, что уже забронировал билеты, да еще и заплатил залог за каюты люкс, выложив пять сотен долларов.

Всего неделю назад пара серьезно обсуждала планы на отпуск. Оба уважительно и искренне высказали друг другу свои пожелания и предпочтения. Это был нелегкий разговор, но в конце концов они пришли к выводу, что круиз подходит им обоим. И все же Лара теперь раздражена и обижена, а Рене до глубины души потрясен тем, что девушка не пляшет от восторга.

А все дело в том, что Лара согласилась на круиз в принципе. На круиз, выбранный Рене, она своего согласия не давала. А молодой человек подумал, что ей подойдет любой круиз, и принял конкретное решение единолично. Что ж, удачного путешествия, дорогой Рене!

Собираемся ли мы вообще принять решение? Вторая проблема возникает, когда решение не принимается вовсе. Либо идеи ускользают и растворяются в воздухе, либо люди не могут понять, что дальше с этими идеями делать. А иногда все участники ждут, что решение за них примет кто-то другой. «Эй, мы уже наполнили фонд общего смысла. Сделайте же с ним что-нибудь». Как бы там ни было, в любом из этих случаев принятие решения может затянуться на неопределенный срок, а то и навечно.

Решите, как будете решать

Этих проблем легко избежать, если, прежде чем принимать решение, люди, участвующие в этом процессе, четко определят, как это будет делаться. Не допускайте, чтобы люди считали, что диалог — это принятие решений. Диалог — это внесение в общий фонд всего смысла, имеющего отношение к теме. Этот процесс, конечно же, подразумевает вовлеченность и участие каждого. Однако тот факт, что поделиться своим смыслом может каждый (их даже призывают и поощряют это сделать), еще не означает, что всем им гарантировано участие в принятии решений. Поэтому во избежание несбывшихся надежд отделите диалоги от принятия решений. Предельно четко определите, как будут приниматься решения — кто будет в этом участвовать и почему.

Если полномочия очевидны. Если вы наделены властью, значит, вам и решать, какой способ принятия решений использовать — например, это относится к менеджерам или родителям. Это неотъемлемое право, связанное с их положением. Например, вице-президент компании не просит сотрудника, работающего на почасовой оплате, назначать цены или изменять продуктовые линейки, так как это компетенция руководителя. А родители не просят маленьких детей выбирать систему сигнализации для дома или устанавливать время прихода домой по вечерам после прогулки — это их задача. Конечно, по мере того как подчиненные и дети становятся более опытными и ответственными, и менеджеры, и родители расширяют круг их полномочий, но все равно остаются для них авторитетом и сами принимают наиболее важные и ответственные решения. Определение того, какие решения стоит передать и когда, — одна из их обязанностей.

Если полномочия не очевидны. Когда нет четкого распределения полномочий, решить, как будет приниматься решение, намного сложнее. Рассмотрим это на примере диалога с учительницей из главы 7. Следует ли вам оставить вашу дочь на второй год? Кто вообще должен делать этот выбор? И кто решает, чей это выбор? Может, нужно дать слово каждой стороне, а затем провести голосование? А может, в этом случае право решать принадлежит школьной администрации? Или, поскольку основную ответственность за ребенка несут его родители, им стоит проконсультироваться со специалистами и лишь потом давать или не давать согласие? Да и существует ли вообще однозначный ответ на столь сложный вопрос?

В подобных ситуациях просто необходим конструктивный диалог. Всем участникам нужно внести в общий фонд свой смысл, в том числе и мнение о том, кто должен принимать окончательное решение. Эту часть смысла вам нужно обсудить. Если вы не поговорите открыто о том, кто принимает решение и почему, а потом вдруг окажется, что ваши мнения расходятся, все может окончиться серьезным конфликтом, способным довести вас до суда. Именно там разрешаются дела, если стороны не сумели понять друг друга.

Что же делать в такой ситуации? Следует обсудить не только способности и интересы вашего ребенка, но и то, как будет приниматься окончательное решение. И ни в коем случае не упоминайте в своем вступительном слове ни о юристах, ни о судебных исках: это уничтожит атмосферу безопасности, вызвав агрессию и враждебность. Ваша цель — открыто, честно и конструктивно обсудить, как поступить с вашим ребенком, а вовсе не оказывать воздействие на педагогов, запугивать их или заставлять принять вашу точку зрения. Заручившись мнением всех, с кем вы можете посоветоваться, обсудите, как и почему эти люди должны быть вовлечены в процесс принятия решения. Если распределение полномочий не совсем очевидно, используйте все известные вам навыки ведения диалога, чтобы внести в общий фонд как можно больше смысла и совместно решить, как будет приниматься решение.