Коллектив авторов - Управление персоналом

Рекомендующие команды

К ним относятся оперативные и проектные команды, а также команды аудита, качества или безопасности, в задачу которых входит изучение и решение конкретных проблем. У рекомендующих команд практически всегда есть строго определенный срок завершения работы. Существуют две уникальные особенности, определяющие деятельность команд такого типа: они должны быстро и конструктивно приступить к реализации задачи и обеспечить надежную связь с теми, кто будет выполнять данные рекомендации.

Первая цель достигается благодаря четкому определению структуры деятельности и состава команды. Ее члены должны не только хорошо понимать, почему и для чего важна ее деятельность, но и четко уяснить, какого именно участия в работе ждут от каждого и каких временны́х затрат эта работа потребует. Руководство подбирает в команду специалистов именно с теми навыками и влиянием, которые будут способствовать выработке практических рекомендаций, имеющих значение для всей компании. Кроме того, руководство помогает команде заручиться поддержкой других сотрудников, открывая «нужные двери» и разрешая политические разногласия.

Очень многие рекомендующие команды сталкиваются с проблемой адекватной передачи выработанных рекомендаций их исполнителям. Чтобы упростить этот этап, также требуется внимание высшего руководства, которое должно обеспечить передачу ответственности за рекомендации исполнителям. Если руководство просто примет на веру, что рекомендации «будут исполнены», то, скорее всего, этого как раз и не произойдет.

Очень важно вовремя и часто привлекать к процессу нужных профессионалов из других подразделений компании еще до того, как рекомендации будут окончательно сформулированы. Такое вовлечение может принимать разные формы, в том числе участия в опросах, аналитической помощи, внесения и критики предложений, проведения экспериментов и испытаний. Как минимум все ответственные за исполнение рекомендаций должны с самого начала получать исчерпывающую информацию о задаче, подходе и целях деятельности команды, а затем — регулярные обзоры, позволяющие понять ход процесса.

Производственные команды

В команды, которые производят продукт или услугу, входят специалисты, ответственные за основы производства, разработки, операций, маркетинга, продаж, обслуживания и других видов деятельности, добавляющих стоимости бизнесу. За некоторыми исключениями, например команд, занимающихся разработкой новых продуктов или дизайном процессов, у производственных команд обычно не бывает строго установленных сроков окончания работы — они трудятся на постоянной основе.

Принимая решение о том, где командная работа наиболее полезна, руководство должно сконцентрироваться на так называемых критических точках ввода компании, то есть на тех участках, где непосредственно определяется стоимость и ценность производимых товаров и услуг. В этих критических точках происходит управление счетами, обслуживание клиентов и разработка продуктов. Если результативность деятельности в данных точках зависит от сочетания разнообразных навыков, перспектив и суждений в реальном времени, то командный вариант будет наиболее разумным.

Когда компании требуется значительное количество команд для работы в этих точках, руководство должно уделять большое внимание процессам, обеспечивающим наилучшие результаты в такой сложной среде. Главная его задача состоит в создании необходимой системной поддержки, при этом необходимо действовать так, чтобы у сотрудников не возникало впечатления, что руководители «продвигают» идеи командной работы только ради самих идей.

Возвращаясь к нашему обсуждению основ командной дисциплины, напоминаем, что основным посылом здесь должен быть постоянный фокус на деятельности. Если менеджменту не удается постоянно уделять внимание связи между командами и результатами деятельности, в компании возникает убеждение, что команды — это просто очередное модное поветрие. Чтобы избежать этого, топ-менеджмент может ввести финансовые схемы и образовательные программы, отвечающие реальным временным нуждам команды, но главное — он должен вырабатывать четкие требования для самих команд и затем постоянно интересоваться их достижениями, учитывая при этом основы командной работы и результаты деятельности.

Управляющие команды

Как уже говорилось выше, руководители часто называют группы командами, но очень немногие являются таковыми на самом деле. А группы, становящиеся настоящими командами, редко воспринимают себя так, потому что сосредоточены на результатах деятельности. Однако такие команды могут быть созданы на всех организационных уровнях — от самого высшего до функционального. Если группа контролирует направление бизнеса или программу, то она является управляющей командой, вне зависимости от того, сколько человек вовлечено в процесс — тысячи или всего лишь несколько.

Главное для таких команд — определить, является ли командный подход правильным в данном конкретном случае. Многие управляющие группы могут достичь большей эффективности именно в формате рабочих групп, а не команд. Необходимо определить, достаточно ли суммы индивидуальных усилий для того, чтобы справиться с существующей задачей, или результативность деятельности может быть значительно улучшена при наличии продуктов реального совместного труда. Хотя командный вариант обещает лучшие результаты, он также несет с собой больший риск, и менеджеры должны быть крайне честны в оценке потенциальных плюсов и минусов.

Членам команды нередко приходится преодолевать естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Цена командного подхода высока: в лучшем случае члены команды вынуждены отказаться от своих личных целей, затраты превышают выгоду, и люди сопротивляются давлению на их время и приоритеты. В худшем же может возникнуть серьезная враждебность, подрывающая потенциальные возможности отдельных людей при обычном групповом подходе.

Деятельность рабочих групп связана с меньшим риском. Эффективным группам не требуется много времени на формирование своей задачи, так как ее обычно устанавливает руководитель. Совещания проходят в соответствии с четко организованной повесткой дня. Процесс принятия решений основан на конкретных индивидуальных заданиях и ответственности. Таким образом, в большинстве случаев, если необходимых результатов можно достичь путем исполнения отдельными людьми своей работы, групповой подход оказывается более удобным, менее рискованным и менее революционным, чем попытки достичь более сложных и тонких командных уровней деятельности. Действительно, если в командном подходе нет настоятельной необходимости, компания может получить больше пользы от повышения эффективности рабочих групп, чем от метаний в попытках создать команду.