Коллектив авторов - Управление персоналом

При всем этом мы убеждены, что повышение результативности, которое могут обеспечить команды, становится желательным для все большего числа компаний, особенно в условиях масштабных преобразований, при которых результаты деятельности компании требуют серьезной перестройки поведения. Если топ-менеджмент использует управляющие команды, он должен гарантировать, что они смогут точно идентифицировать свои конкретные задачи и цели.

Это вторая серьезная проблема для управляющих команд. Очень часто их члены путают общую миссию всей компании с конкретной задачей, стоящей перед их маленькой группой, находящейся на вершине. Командная дисциплина диктует, что для формирования настоящей команды у нее должна быть специфичная задача, требующая от всех участников засучить рукава и работать на достижение чего-то иного, чем индивидуальные продукты труда. Если группа менеджеров для оценки общей эффективности использует только экономические результаты деятельности той части компании, которой она управляет, значит, у нее нет никакой собственной командной цели.

Хотя команды, находящиеся на верхней по значимости ступени для компании, подчиняются тем же самым общим принципам командной дисциплины, их деятельность, несомненно, наиболее трудна. Сложность долгосрочных перспектив, большая загруженность топ-менеджеров и их глубоко укоренившийся индивидуализм препятствуют созданию команд наверху. В то же время такие команды могут быть наиболее сильными. Вначале нам казалось, что их существование практически невозможно. Это объяснялось тем, что мы искали команды, определяемые формальной организационной структурой, то есть состоящие из руководителя и его прямых подчиненных. Но потом мы обнаружили, что реальные команды «на вершине» компании часто бывают меньше по размерам и не столь формализованными. Примеры — Уайтхед и Вайнберг в Goldman Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харди в Pall Corporation, Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хаас в Levi Strauss, Баттен и Риддер в Knight Ridder. Обычно это два-три человека, редко — четыре.

Построение командной деятельности

Гарантированного рецепта построения командной деятельности не существует, однако мы выявили ряд подходов, характерных для многих успешных команд.

Создайте вдохновляющую атмосферу, высокие стандарты и задайте вектор деятельности

Все члены команды должны верить в то, что задачи команды важны и достойны. Людям нужно точно знать, чего от них ждут. Действительно, чем более убедительны и значимы обоснования существования команды, тем вероятнее, что она сможет раскрыть свой потенциал. Мы наблюдали это на примере команды клиентского обслуживания, которой было сказано, что дальнейший рост всей компании невозможен без серьезных улучшений в этой сфере. Команды лучше всего работают в напряженных и непростых условиях. Именно поэтому компании с сильной производственной этикой обычно с готовностью прибегают к помощи команд.

Выбирайте членов команды по их умениям и возможности овладения ими, а не по личным качествам

Команда не может достичь успеха, если в ней нет полного набора навыков, необходимых для исполнения ее задачи и целей деятельности. Однако большинство команд понимает, какие именно навыки и знания им нужны, уже после своего формирования. Мудрый менеджер подбирает людей по их навыкам, потенциалу их совершенствования и овладения новыми.

Уделяйте особое внимание первым встречам и действиям. Первое впечатление всегда очень важно

Когда потенциальная команда собирается впервые, каждый из участников следит за сигналами, которые подают окружающие, чтобы подтвердить, отложить или исключить свои предположения и вопросы. Особое внимание люди обращают на тех, кто наделен властью, — руководителя команды и тех представителей менеджмента, которые собирают команду, наблюдают за ней или оказывают на нее какое-либо иное воздействие. И, как всегда, конкретные дела руководителей важнее их слов. Если топ-менеджер бросает команду, чтобы поговорить по телефону через десять минут после начала совещания, присутствующие делают определенные выводы.

Установите четкие правила поведения

Все эффективные команды с самого начала разрабатывают определенные правила, которые помогают им исполнить свою задачу и достичь поставленных целей. Наиболее важны правила, относящиеся к присутствию (например, «никаких перерывов на телефонные разговоры»), дискуссиям («никаких "священных коров"»), конфиденциальности («из этой комнаты выходит только то, с чем согласились мы все»), аналитическому подходу («факты — наши друзья»), ориентации на конечный продукт («все получают свои задания и выполняют их»), конструктивной критике («не нужно показывать пальцем») и, что часто имеет первостепенное значение, вложению усилий («каждый выполняет реальную работу»).

Сформулируйте несколько начальных, ориентированных на результат заданий и целей

Большинство эффективных команд отслеживают прогресс по ключевым событиям, связанным с результативностью работы. Чтобы запустить процесс, нужно на начальном этапе сформулировать ряд амбициозных целей, которых можно быстро достичь. Не может быть настоящей команды без результативной деятельности, поэтому чем быстрее результаты будут получены, тем быстрее произойдет слияние команды.

Регулярно предоставляйте группе свежие факты и информацию

Новая информация дает команде возможность пересмотреть и обогатить свое понимание стоящей перед ней задачи, помогая лучше сформулировать ее, установить четкие цели и совершенствовать общий подход. На одном заводе команда по повышению качества знала, что издержки на брак высоки, но, пока они не изучили заново различные типы дефектов и не «приклеили ценник» к каждому из них, они не могли понять, куда двигаться дальше. Ошибочно считать, что вся необходимая информация изначально существует в коллективном опыте и знаниях членов команды.

Проводите больше времени вместе

Здравый смысл подсказывает, что члены команды должны проводить много времени вместе, в соответствии с рабочим графиком и сверх него, особенно в начале деятельности. Для творческих озарений и формирования личных привязанностей действительно мало одних лишь аналитических таблиц и потребительских опросов — нужно еще и свободное общение в неформальной обстановке. Занятые руководители слишком часто намеренно ограничивают время, проводимое вместе с командой. Но все наблюдаемые нами успешные команды отводили себе достаточно времени для общения, чтобы научиться совместной работе. Это не обязательно подразумевает встречу в одном помещении; онлайн-общение, факс и телефон тоже считаются.