Коллектив авторов - Управление персоналом

Используйте силу положительной обратной связи, признания заслуг и вознаграждений

Позитивное подкрепление так же хорошо работает в командной ситуации, как и во всех прочих. Раздача «золотых звездочек» помогает сформировать новые поведенческие схемы, имеющие критическое значение для командной деятельности. К примеру, заметив желание застенчивого человека высказаться и внести свой вклад в общее дело, члены команды могут оказать ему искреннюю поддержку. Существует много способов признания и вознаграждения результатов деятельности команды помимо финансовой компенсации — от прямой беседы топ-менеджера с командой о важности ее миссии до использования символических наград как признания вклада. Однако в конечном итоге самым ценным для команды оказывается общая удовлетворенность результатами своей деятельности.

Реальные команды в верхних эшелонах крупных компаний немногочисленны и редки. Очень многие группы в этой среде сами мешают себе достичь командного уровня деятельности, потому что ошибочно считают: все непосредственные подчиненные должны быть участниками команды, ее цели должны совпадать с корпоративными, роли в команде должны определяться положением людей в организационной структуре, а не их навыками, команда должна быть командой все время, и ее руководитель не должен заниматься рутинной работой.

Такие представления вполне понятны, но бо́льшая их часть ничем не подкрепляется в реальности, они не имеют отношения к командам высшего уровня, которые мы наблюдали. Подлинная командная деятельность предполагает командную дисциплину. Более того, сегодня, когда все больше и больше компаний сталкиваются с необходимостью крупномасштабных преобразований, мы видим все больше и больше команд на верхнем уровне компании.

Нам кажется, что в будущем команды станут основной единицей деятельности в высокоэффективных компаниях, но это не значит, что они вытеснят индивидуальные возможности или формальную иерархию и процессы. Скорее, они будут усиливать существующие структуры, не подменяя их. Возможность создания и работы команд есть везде, где иерархия или организационные ограничения подавляют умения и перспективы, необходимые для улучшения результатов деятельности. Таким образом, инновации требуют сохранения функциональной эффективности посредством структуры с одновременным искоренением функциональных недочетов посредством командной работы. А высокая продуктивность требует сохранения направленности деятельности и четкого управления с помощью иерархии с одновременным повышением гибкости с помощью самоуправляемых команд.

Мы убедились, что каждая компания сталкивается со специфическими трудностями, для преодоления которых команды служат самым практичным и мощным средством, находящимся в распоряжении руководства. Поэтому топ-менеджеры в первую очередь должны быть озабочены результативностью корпоративной деятельности и тем, какие команды могут это обеспечить. Они должны уметь распознавать уникальный потенциал команд, стратегически задействовать их там, где они действительно являются лучшим инструментом, и поддерживать командную дисциплину, обеспечивающую эффективную работу. Благодаря этому руководство может создать среду, благоприятную как для командной, так и для индивидуальной деятельности — и для успеха компании в целом.

Впервые опубликовано в выпуске за март 1993 года.

Как управлять своим начальником

Джон Габарро, Джон Коттер

Выражение «управлять своим начальником»многим может показаться странным или подозрительным. Поскольку в большинстве организаций основной акцент делается на отношения, строящиеся сверху вниз, непонятно, зачем нужно управлять своими отношениями с начальством, за исключением случаев, когда человек преследует личные или политические цели. Однако в данном случае, употребляя это выражение, мы не подразумеваем никаких политических манипуляций или заискивания, а имеем в виду сознательную работу с начальником, направленную на достижение наилучших результатов для вас, вашего руководителя и компании в целом.

Результаты недавно проведенных исследований свидетельствуют о том, что эффективные менеджеры делают все, чтобы наладить отношения не только с подчиненными, но и с руководством. Но вместе с тем эти исследования показали, что многие способные и энергичные во всех других отношениях менеджеры иногда пренебрегают этим весьма существенным аспектом управления. Менеджеры, активно и эффективно контролирующие работу своих подчиненных, производство, рынки и технологии, в отношениях с начальством занимают пассивную позицию, которая практически всегда наносит вред и им самим, и компании.

Если вы сомневаетесь, стоит ли налаживать отношения с начальником, или вас смущает сложность управления этими отношениями, возможно, вас убедит следующая грустная, однако весьма поучительная история.

Фрэнк Гиббонс считался в своей отрасли гениальным производственником и весьма эффективным руководителем. В 1973 году он совершенно заслуженно получил должность вице-президента по производству в компании, занимавшей второе место в отрасли по размерам и имевшей самые высокие показатели прибыльности. Однако Гиббонс не умел управлять отношениями с людьми; об этом было известно не только ему самому, но и в компании и даже за ее пределами. Признавая этот недостаток Гиббонса, президент подбирал ему подчиненных, обладавших хорошими навыками работы с людьми и способных компенсировать слабые стороны своего руководителя. Подобная схема оказалась эффективной.

Однако в 1975 году одним из сотрудников Гиббонса стал Филип Бонневи. Следуя принятому правилу, президент остановил свой выбор на Бонневи, поскольку тот имел отличный послужной список и репутацию человека, умеющего налаживать отношения. Однако, принимая решение о назначении Бонневи, президент упустил из виду один важный момент. Дело в том, что на протяжении всей своей стремительной карьеры Бонневи всегда имел дело только с «хорошими» или «очень хорошими» начальниками. У него не было опыта построения отношений со «сложными» руководителями. Сейчас, оглядываясь назад, Бонневи признаёт, что никогда не думал, будто умение управлять начальником имеет какое-то отношение к его работе.

Итак, Бонневи проработал под руководством Гиббонса четырнадцать месяцев и был уволен. В том же квартале впервые за семь лет компания понесла убытки. Многие очевидцы этих событий говорили, что так до конца и не поняли, что же произошло. Однако известно следующее: в то время как компания готовилась к выпуску нового важного продукта — а это процесс, требующий слаженной работы отделов продаж, проектирования и производства, — между Гиббонсом и Бонневи произошел ряд недоразумений и размолвок.