Коллектив авторов - Управление персоналом

Менеджеры, которым удается наладить эффективную работу со своими начальниками, поступают иначе. Они стараются получить информацию о целях и проблемах начальника, а также предъявляемых к нему требованиях. Они ищут удобный случай, чтобы задать вопросы ему самому или окружающим его людям и оценить правильность своих предположений. Они внимательно следят за поведением начальника, стараясь получить необходимые подсказки. Эффективные менеджеры понимают, что подобные действия на первых этапах работы с новым руководителем — обязательное условие дальнейшего успеха. Однако и впоследствии они продолжают поступать так же, поскольку осознают, что приоритеты и проблемы могут измениться.

Внимательное отношение к стилю работы начальника может сыграть решающую роль, особенно если речь идет о новом человеке. Например, в одной компании сменился президент. Если прежний руководитель придерживался демократичного стиля работы и больше полагался на интуицию, то его преемник предпочитал, чтобы все было строго организовано и формализовано. Новый президент максимально эффективно выполнял свои функции, получая от подчиненных письменные отчеты и проводя официальные совещания по заранее утвержденной повестке дня.

Менеджеру одного из подразделений удалось подметить особенности нового начальника. Он постарался выяснить, как часто и какие именно данные и отчеты хочет получать президент. Кроме того, перед каждой встречей он заранее предоставлял президенту необходимую информацию и краткий перечень вопросов, которые они должны обсудить. Менеджер обнаружил, что благодаря этой подготовительной работе совещания проходят более продуктивно. Еще одним интересным открытием стало то, что при надлежащей подготовке новый начальник находит решение проблемы быстрее, чем его предшественник, предпочитавший неформальный и интуитивный подход.

Менеджер другого подразделения, напротив, не смог осознать, что у нового человека иной стиль работы по сравнению с прежним президентом. Различия, которые он все же заметил, навели его на мысль о чрезмерном контроле со стороны нового руководителя. В результате он редко направлял президенту какие-либо дополнительные данные, необходимые последнему для принятия решений, и президент никогда не чувствовал себя достаточно подготовленным к совещаниям с этим менеджером.

При встрече президент тратил слишком много времени на то, чтобы получить информацию, которую, по его мнению, следовало бы предоставить ему заранее. После таких совещаний он испытывал разочарование, они казались ему неэффективными, а подчиненный часто попадал в ситуацию, когда вопросы, задаваемые президентом, застигали его врасплох. В конечном итоге менеджеру пришлось уволиться.

Разница между этими двумя подчиненными не столько в их способностях или даже умении приспосабливаться, а скорее, в том, что один из них более внимательно отнесся к стилю работы руководителя и, исходя из его особенностей, внес необходимые коррективы в собственное поведение.

Понять себя

Начальник представляет одну сторону отношений. Вторая сторона — это вы, и этой стороной вы можете управлять непосредственно. Чтобы установить эффективные рабочие отношения, необходимо осознать собственные потребности, сильные и слабые стороны, а также разобраться в своем стиле работы. Изменить основные черты своего характера или характера начальника невозможно. Однако можно понять, какие качества мешают или помогают вам в работе с начальником, и, опираясь на эту информацию, принять меры, позволяющие сделать ваши отношения более эффективными.

Например, у одного менеджера постоянно возникали проблемы с руководителем, когда их мнения по какому-либо вопросу не совпадали. В таких ситуациях начальник, как правило, ужесточал свою позицию и придерживался ее еще более настойчиво. Однако менеджер не сдавался и энергично отстаивал свою точку зрения, стараясь привести более весомые аргументы. При этом его раздражение выливалось во все более резкие нападки на логические несообразности в допущениях начальника. Тот, в свою очередь, еще сильнее настаивал на своем первоначальном мнении. Как и следовало ожидать, несколько раз побывав в подобных конфликтных ситуациях, подчиненный стал избегать обсуждения любых тем, по которым у них могли возникнуть разногласия.

Пообщавшись по этому поводу с коллегами, менеджер обнаружил, что в конфликтах с руководителем он демонстрировал типичную для себя модель поведения: почти всегда он реагировал на контраргументы именно таким образом, однако подобная реакция могла впечатлить коллег, но не начальника. Поскольку попытки обсудить проблему с самим руководителем оказались безуспешными, менеджер решил, что единственный способ изменить положение — научиться управлять собственными инстинк­тивными реакциями. Теперь, когда при обсуждении какой-либо темы они заходили в тупик, он старался обуздать свою нетерпимость и предлагал разойтись, проанализировать проблему еще раз, а потом вернуться к разговору. Обычно к моменту возобновления дискуссии им удавалось осмыслить противоречия, и они достигали согласия.

Добиться подобного уровня самосознания и регулировать свое поведение в соответствии с ним сложно, однако возможно. Например, анализируя свой прошлый опыт, один молодой менеджер ­осознал, что испытывает трудности, попадая в сложные в эмоциональном плане ситуации при общении с другими людьми. Поскольку он не любил такие ситуации и понимал, что его инстинктивная реакция редко бывает правильной, он взял за правило обсуждать подобные проблемы со своим начальником. Оказалось, что эти дискуссии всегда помогают взглянуть на ситуацию по-новому, узнать о подходах, о которых он прежде не думал. Во многих случаях определялись также конкретные меры, которые начальник мог принять, чтобы помочь своему сотруднику. Хотя отношения между начальником и подчиненным строятся на взаимозависимости, подчиненный, как правило, зависит от начальника больше. Это неизбежно приводит к тому, что последний начинает испытывать разочарование и даже недовольство, если решения начальника ограничивают его свободу действий или выбора. Это обычная ситуация, возможная даже при самых хороших отношениях. Каким образом менеджер будет справляться с разочарованием, во многом будет зависеть от его психологической предрасположенности ориентироваться в своем поведении на авторитеты.

Есть люди, которые в подобных обстоятельствах инстинктивно отвергают власть начальника и сопротивляются его решениям. Иногда они раздувают конфликт, выходя за рамки дозволенного. Относясь к начальнику почти как к врагу, такие менеджеры, сами того не осознавая, часто вступают в борьбу только из чувства противоречия, остро и подчас импульсивно реагируя на ограничение свободы своих действий. Они видят в руководителе человека, который в силу занимаемой должности мешает прогрессу, или препятствие, которое нужно научиться обходить.