Коллектив авторов - Управление персоналом

Дело не только в том, что Бонневи отличался от Гиббонса личностными качествами, но и в нереалистичности его представлений о характере отношений между начальником и подчиненным. В частности, Бонневи не осознавал, что его отношения с Гиббонсом основаны на взаимозависимости двоих людей, каждому из которых свойственно ошибаться . А если менеджер не признаёт этого, он, как правило, либо вообще не пытается управлять своими отношениями с начальниками, либо делает это неэффективно.

Часть сотрудников ведет себя так, будто их начальники вовсе от них не зависят. Они не замечают, что для успешной работы начальнику нужны их помощь и поддержка. Такие люди отказываются признать, что их действия могут существенно повредить начальнику, что ему необходима уверенность в их надежности и честности.

Другие сотрудники считают, что сами не сильно зависят от своих начальников. Они преуменьшают значение помощи и информации со стороны начальника, в которых они нуждаются для успешного выполнения своих функций. Такой поверхностный взгляд особенно пагубен, если работа и решения менеджера влияют на другие подразделения организации, как в случае с Бонневи. Непосредственный начальник может существенно помочь менеджеру в налаживании отношений с другими подразделениями, обеспечить соответствие его приоритетов целям организации, содействовать в получении ресурсов, необходимых для эффективной работы. Тем не менее некоторые менеджеры стремятся к самодостаточности и утверждают, что не нуждаются в важной информации и ресурсах, которые может предоставить им начальник.

Многие, подобно Бонневи, полагают, что начальник сам знает, какая информация или помощь нужна его подчиненным. Конечно, есть руководители, которые блестяще справляются со своими обязанностями и предоставляют подчиненным все необходимые ресурсы, однако ожидать подобного от всех очень опасно. Более разум­но надеяться на весьма скромную поддержку. В конце концов, начальники — всего лишь люди. Большинство по-настоящему эффективных менеджеров признаёт этот факт и берет на себя основную ответственность за собственную карьеру и развитие. Вместо того чтобы ждать, пока начальник предоставит им необходимую информацию и помощь, они стараются получить ее самостоятельно.

В свете вышесказанного можно сделать вывод, что для управления отношениями между двумя взаимозависимыми людьми, каждому из которых свойственно ошибаться, необходимо следующее.

Хорошо понимать себя и другого человека, особенно ваши и его сильные и слабые стороны, стиль работы и потребности.

Использовать эту информацию для построения и поддержания нормальных рабочих отношений — таких, которые совместимы со стилями работы и личными качествами каждого, не противоречат взаимным ожиданиям и соответствуют основным потребностям обеих сторон.

Мы установили, что высокоэффективным менеджерам удается наладить отношения, которые в целом характеризуются сочетанием именно этих особенностей.

Понять начальника

Чтобы научиться управлять начальником, необходимо понять его, оценить условия, в которых он работает, а также разобраться в собственном положении. В той или иной степени это делает каждый менеджер, однако многие при этом не сильно вдаются в подробности.

Как минимум необходимо оценить цели вашего начальника, требования, предъявляемые к нему, а также его сильные и слабые стороны. Какие цели преследует ваш начальник в работе и жизни? Какие требования предъявляют к нему другие сотрудники, в частности его руководство или лица, равные с ним по должности? В чем заключаются его достоинства и недостатки? Какого стиля работы он придерживается? Как он предпочитает получать информацию: в виде служебных записок, на официальных встречах или по телефону? Умеет ли он справляться с конфликтными ситуациями или старается их избегать?

Без этой информации подчиненный будет двигаться в отношениях с начальником вслепую, и конфликты, недоразумения и проблемы станут неизбежными.

В свое время нам пришлось столкнуться с ситуацией, которая началась с того, что очень профессиональный и опытный менеджер по маркетингу получил должность вице-президента в компании, переживавшей финансовые трудности и незадолго до его назначения поглощенной другой, более крупной корпорацией. Перед новым вице-президентом была поставлена конкретная задача: решить проблемы в сфере маркетинга и продаж. Президент очень хотел изменить ситуацию в лучшую сторону и поначалу предоставил новому подчиненному полную свободу действий. Опираясь на свой прошлый опыт, новый вице-президент совершенно справедливо констатировал: компании необходимо увеличить свою долю рынка, а для этого более жестко управлять затратами на производство. Следуя этой логике, он принял ряд ценовых решений, направленных на увеличение объемов продаж.

В результате прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. Президент усилил давление на нового заместителя, однако тот смог отстоять свою точку зрения, поскольку был уверен, что ситуация исправится, когда компания расширит свою долю рынка.

Когда во втором квартале прибыль так и не повысилась, президент взял на себя непосредственный контроль над всеми ценовыми решениями и установил определенную маржу на все продукты независимо от объемов производства. Новый вице-президент столкнулся с тем, что президент перестал допускать его к решению некоторых вопросов, начал вести себя странно, и их отношения ухудшились. К сожалению, новая схема ценообразования, предложенная президентом, тоже не помогла повысить прибыль, и к четвертому кварталу оба были уволены. Вице-президент считал, что цель президента — улучшить показатели в сфере маркетинга и продаж. На самом деле это была лишь одна из его целей. Главное, чего хотел президент, — это как можно быстрее повысить прибыльность компании. К сожалению, вице-президент понял это слишком поздно.

Кроме того, вице-президенту не было известно, что его начальник стремился к достижению этой краткосрочной цели не только ради бизнеса. Он был заинтересован в этом лично, поскольку в свое время усиленно пропагандировал идею поглощения среди представителей холдинговой компании и от успеха дела зависела его репутация.

Вице-президент допустил три основные ошибки: понял предоставленную ему информацию слишком буквально; не располагая всеми необходимыми сведениями, сделал определенные предположения и — самое страшное — не попытался прояснить истинные цели своего начальника. В результате он начал совершать действия, которые, по сути, противоречили приоритетам и целям президента.