Коллектив авторов - Личная эффективность

Когда вы проверяете людей и ставите перед ними сложные задачи, вы делегируете чаще, что позволяет вам высвободить время для работы над важнейшими стратегическими вопросами бизнеса. Это сделает вас более привлекательным и успешным кандидатом для вашего собственного продвижения по карьерной лестнице.

Оценка и согласование

Мир постоянно меняется. Меняются и потребности ваших клиентов; ваш бизнес эволюционирует (проходя путь, например, от интенсивного роста к зрелости); новые продукты и способы их распространения создают новые риски. Если вы не идете в ногу с происходящими изменениями, вы можете серьезно сбиться с курса. Тип людей, которых вы нанимаете, способ, которым вы их организовываете, система мотивации, которую вы предлагаете, и даже характер задач, которые вы делегируете, более не способствуют созданию рабочей атмосферы и достижению результатов, необходимых для успешности вашего бизнеса. Ваша задача заключается в том, чтобы убедиться: организация вашей компании согласуется с ключевыми факторами успеха бизнеса. Задайте себе вопрос: «На одной ли я волне с новыми веяниями в деловой среде, которые потребуют изменений подхода к организации и управлению нашим бизнесом ?»

Такой проницательности, конечно, трудно достичь. Как лидер вы можете быть слишком вовлечены в текучку, чтобы отметить неуловимые изменения, которые происходят постоянно. Так как вы, вероятно, играли главную роль в создании и формировании бизнеса, может быть эмоционально достаточно сложно предпринять существенные изменения. Возможно, вам придется уволить определенных людей, тех, кого вы сами нанимали. Возможно, вам также придется признать ряд собственных ошибок и быть готовым к изменению своего подхода к управлению, что может быть некомфортно.

Ввиду сложности подобных этапов порой бывает мудрым решением привлечь сотрудников, на которых вы делаете ставку, чтобы с их помощью по-новому взглянуть на бизнес. Этот подход может быть эффективным, потому что нижестоящие сотрудники зачастую эмоционально менее вовлечены, нежели вы, и могут более объективно оценить, что нужно делать. Также этот подход — хороший способ поставить перед вашими сотрудниками трудную задачу и дать им возможность получить ценный опыт для дальнейшего развития. Вы дадите им шанс попробовать в деле свои стратегические навыки; вы получите представление об их потенциале (это относится к прежней теме планирования преемственности), а также вы можете почерпнуть невероятные идеи по управлению бизнесом.

Этот подход был использован директором бизнеса в области высоких технологий в северной Калифорнии, чья компания была одной из передовых в разработке подобных продуктов, но в последние годы стала сдавать позиции и теряла долю рынка. На первых порах основными факторами успеха компании были инновации продукта и удовлетворение потребностей клиентов. Компания вела агрессивную политику найма инженеров-разработчиков и маркетинговых специалистов. По мере появления новых конкурентов клиенты стали фокусировать внимание на стоимости и уровне сервиса (это касалось разработки более сложных приложений). Оценив ситуацию со стороны, директор понял, что нужно реформировать компанию через смену персонала, новый подход к организации компании и пересмотр мотивации. Вместо того чтобы попытаться изобрести новую модель самому, он поставил нижестоящим руководителям задачу: сформулировать новый образ компании с чистого листа. Их работа длилась несколько недель, результатом стали несколько рекомендаций, которые директор без промедления начал претворять в жизнь. Например, они предложили объединить отделы разработки и продаж и создать интегрированные группы по работе с клиентами. Было также рекомендовано переориентировать разработчиков на более активное взаимодействие с клиентами и уделять этим навыкам внимание при найме. Директор сожалел, что не задал эти вопросы и не поставил эту задачу годом ранее.

Любой, даже самый успешный бизнес чувствителен к вызовам, брошенным изменениями внешней среды. Эффективные руководители регулярно анализируют свой бизнес с блокнотом наготове — ища совета и других мнений у людей, кто эмоционально менее вовлечен в бизнес, — с целью разобраться, по-прежнему ли эффективны используемые ими методы управления.

Лидерство под давлением

Давление — неотъемлемое свойство бизнес-среды. Изменения в условиях существования бизнеса создают проблемы, требующие безотла­гательного решения. Необходимо дать конкурентоспособный ответ новым участникам рынка. Ценные сотрудники уходят часто в самый неподходящий момент. Лидеры и их команды, независимо от их квалификации, ошибаются.

Сложные времена влияют на всех по-разному. То, что заставляет переживать вас, может совершенно не волновать кого-то другого, и наоборот. Для одних причиной чрезвычайной тревоги может стать возможность продвижения по службе, для других — серьезная ошибка, для третьих — риск потери части бизнеса в борьбе с конкурентом. Независимо от первопричины, каждый лидер испытывает стресс, поэтому вопрос, который стоит задать себе: «Каково мое поведение в стрессе и какие сигналы я транслирую своим сотрудникам?»

Как лидер вы постоянно в центре внимания. Во время кризиса люди рассматривают вас буквально через микроскоп, оценивая каждое ваше движение. В такие времена сотрудники гораздо лучше узнают вас и ваши истинные взгляды и видят каждое отличие того, что вы делаете, от того, что вы проповедуете. Принимаете ли вы ответственность за ошибки или ищете виноватого? Поддерживаете ли вы своих подчиненных или срываетесь на них? Вы спокойны и рассудительны или то и дело теряете контроль над собой? Отстаиваете ли вы свои убеждения или используете обходные пути и говорите то, что хотят слышать окружающие? Вы должны достаточно хорошо знать себя, чтобы распознавать ситуации, провоцирующие у вас повышенную тревогу, и управлять своим поведением, чтобы не подавать непродуктивные сигналы своим подчиненным.

Я встречал лидеров, которые ведут себя очень уравновешенно и рассудительно почти все время. К сожалению, на стресс они реагируют так, что создают крайне негативную обстановку. Они невольно побуждают сотрудников копировать их поведение и поступать так же. Если вы инстинктивно стараетесь не признавать свою вину, присваивать результаты, не разделяя успех с командой, или не признавать свои ошибки, то таким образом вы даете своим сотрудникам право на такие же поступки.

Директор крупной компании, занимающейся управлением активами, был огорчен тем, что не мог привить своему растущему бизнесу культуру командной работы и ответственности за результат. По его просьбе я пообщался с некоторыми его сотрудниками. В частности, я расспросил их о действиях директора в тот период, когда рекомендованные ими инвестиции обесценивались. Они упомянули его частые смены настроения и жесткую критику. Это создавало в компании гнетущую атмосферу и генерировало у сотрудников чувство вины и страх изобличения. Инвестиционные решения, на самом деле, принимались совместно с помощью выверенной процедуры, после фундаментального анализа с привлечением управляющих портфелями и самого директора. Эти случаи научили сотрудников: как только инвестиции дают плохой результат, нужно сразу искать виноватого. Выслушав это, директор осо­знал, что его действия в стрессе оказывали на сотрудников куда больше влияния, чем все его речи о командной работе и корпоративной культуре. Он понял, что должен научиться управлять своим поведением в критических условиях, и, как следствие, старался не реагировать настолько агрессивно на неудовлетворительные результаты инвестиций. Он также узнал, что обычно сотрудники сожалели и были деморализованы, когда их инвестиции давали отрицательный результат, и им гораздо больше требовались поддержка и совет, нежели пинок.