Коллектив авторов - Лидерство

Пример: Как правило, жесткая конкуренция на развитых рынках сильно замедляет рост. Однако Лу Герстнер смог остановить этот сценарий в American Express, создав видение динамично развивающейся компании.

Новая стратегия подразумевала не просто привлечение внимания к продукту, но была составлена с учетом основных характеристик рынка и конкурентов.

2. Организация и подбор персонала или поиск союзников.Задача менеджера — подобрать подходящего человека для каждой работы. Это вопрос проектирования: как построить систему, в которой все запланированные результаты будут достигаться эффективно и без осечек. Лидеры же стараются найти людей, которые разделяют их видение. Это требует умения общаться. Лидер должен заставить большое количество людей, как внутри компании, так и за ее пределами, поверить в новое будущее и предпринять необходимые шаги для реализации этого видения.

3. Контроль работы и решение проблем или мотивация и вдохновление. Менеджер облегчает выполнение рутинной работы. Лидер же стремится создать максимальную мотивацию для сотрудников, поскольку для преодоления перемен требуется много энергии. Он апеллирует к их чувству принадлежности, идеализму и самооценке.

Пример: Ричард Николози, заместитель руководителя отдела бумажной гигиенической продукции Procter & Gamble, доказал идею того, что «каждый из нас лидер», передав ответственность новообразованным командам. В итоге в компании установилась атмосфера, благоприятная для проявления предпринимательской инициативы и увеличения прибыли.

Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем — достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

Подробное рассмотрение каждого вида деятельности позволит читателю получить более ясное представление о необходимых лидеру навыках.

Лидер задает курс, а менеджер планирует и считает

Поскольку задача любого лидера — осуществление позитивных изменений, принципиальным моментом для него становится определение их направления. Выбор курса дальнейшего организационного развития — далеко не то же самое, что планирование (пусть даже долгосрочное), хотя люди часто смешивают эти понятия. В чем же разница? Планирование — процесс управленческий. Он носит дедуктивный характер и призван обеспечивать методичное поступление результатов, а никак не стимулировать перемены. Когда же лидер задает стратегическое направление, он действует скорее по методу индукции. Лидеры собирают массу фактического материала и стараются выявить в этом ворохе сведений определенные закономерности, соотношения и взаимосвязи, которые помогут им лучше разобраться в ситуации. Более того, итогом данного вида лидерской деятельности становятся не планы, а концепции и стратегии развития, описывающие то состояние бизнеса, технологии или корпоративной культуры, к которому нужно стремиться в долгосрочной перспективе, и реальный способ достижения этой цели.

Когда люди ведут речь об этих воображаемых идеальных картинах, они обычно впадают в мистику. Подразумевается, что видение будущего — это нечто настолько непостижимое, что простые смертные, пусть даже самые талантливые, не могут и мечтать о том, чтобы оно пришло им в голову. На самом деле в выборе верного направления организационного развития нет ничего загадочного. Это трудоемкий, а порой и изнурительный процесс сбора и анализа информации. И люди, которые в итоге рисуют подобные картины будущего, никакие не волшебники.

Это искушенные в бизнесе стратеги, готовые при необходимости пойти на разумный риск. Также неверно считать, будто концепции и стратегии развития должны обязательно быть какими-то «сверхноваторскими».

Строго говоря, таковыми нельзя назвать даже некоторые из самых удачных примеров такого рода. Эффективные концепции бизнеса обычно носят вполне прозаический характер и часто содержат общеизвестные идеи. Новым может быть конкретное сочетание идей или подход к ним, однако и это нельзя назвать правилом.

Например, когда директор Скандинавских авиалиний (SAS) Ян Карлзон обрисовал свое представление об идеальном будущем компании — а он мечтал сделать их авиапредприятие лучшим в мире по обслуживанию клиентов из деловых кругов, — то не сказал ничего такого, что не было бы уже известно всем, кто работал в сфере пассажирских авиаперевозок. Люди, путешествующие по служебной необходимости, обычно летают регулярнее, чем другие категории пассажиров; к тому же они, как правило, готовы оплачивать рейсы по более высоким тарифам. Таким образом, сделав ставку на коммерсантов, авиакомпания получила возможность значительно повысить рентабельность, а также упрочить свое положение на рынке и существенно расшириться. Характерно, что в отрасли, которая славится скорее бюрократизмом, нежели умением творчески моделировать будущее, ни одной компании прежде не удавалось собрать эти простые идеи воедино и взяться за их реализацию. А SAS это сделала — и не прогадала.

Выбор стратегического курса: Лу Герстнер и American Express

Когда в 1979 году Лу Герстнер стал президентом Travel Related Services (TRS)— филиала компании American Express, — подразделение переживало нелегкие времена. Столь жестокие испытания редко выпадали на долю American Express за всю ее 130-летнюю историю. Сотни банков начали предлагать своим клиентам кредитные карточки Visa и MasterCard, что составило серьезную конкуренцию картам American Express. Более того, свыше 20 финансовых компаний как раз в это же время запустили в обращение свои дорожные чеки. На развитых рынках подобное усиление конкуренции обычно ведет к снижению прибыли и тормозит развитие фирмы.

Но Герстнер смотрел на ситуацию иначе. До прихода в American Express он пять лет проработал независимым консультантом при TRS, а потому хорошо понимал плачевное финансовое положение этого подразделения и давно наблюдал за ужесточением конкуренции на рынке кредитных карточек. За эти годы Герстнер и его помощники провели немало серьезных исследований макроэкономических факторов, рынка и уровня конкуренции и обладали глубоким знанием этой отрасли. В процессе работы у Герстнера начало формироваться необычное видение будущего TRS. Он совершенно по-новому взглянул на 130-летнюю компанию, занимающую свою нишу в высокоразвитом сегменте рынка.