Коллектив авторов - Лидерство

Для поддержки своего замысла Троубридж и Крэндалл решили также общаться с персоналом при помощи печатного слова. Каждый месяц сотрудники получали «Вестник копировальной техники» объемом от четырех до восьми страниц. А рубрика «Спроси начальника» давала сотрудникам возможность анонимно задавать Крэндаллу или другим топ-менеджерам вопросы и гарантированно получать на них ответы. Но самой наглядной и действенной формой печатной пропаганды стали диаграммы. В главном коридоре возле кафетерия вывесили огромные плакаты с графиками, на которых были четко показаны технические характеристики каждого товара, его себестоимость и объем поставок в сопоставлении с эталонными значениями. Сотни копий меньшего размера распространялись по рабочим местам, так что члены каждой бригады могли видеть, каковы качество и себестоимость выпускаемой ими продукции.

Результаты этой активной работы по поиску союзников начали проявляться уже через полгода, а через год дело и вовсе пошло на лад. Эти успехи добавили идее Троубриджа и Крэндалла убедительности и помогли им завоевать множество сторонников. За период с 1984 по 1988 год произошло почти стократное улучшение качества одной из основных товарных серий. Число дефектов на единицу продукции сократилось с 30 до 0,3. За три года себестоимость товаров другого модельного ряда сократилась почти на 24%. Если в 1985 году свое­временно доставлялось 82% заказов, то к 1987 году этот показатель повысился до 95%. Уровень запасов на складе за период с 1984 по 1988 год снизился более чем на 50% при условии, что товарооборот увеличился. А производительность труда, рассчитываемая в баллах на одного работника, за период с 1985 по 1988 год выросла более чем вдвое.

Определяющая черта любой концепции организационного развития — отнюдь не ее своеобразие. Главное — насколько она отвечает интересам важнейших для компании клиентов, ее акционеров, а также сотрудников и насколько легко эту концепцию можно облечь в форму реалистичной конкурентной стратегии.

Плохо продуманные концепции, как правило, не учитывают законных прав и требований значимых третьих лиц: например, они могут быть выгодны работникам компании больше, чем клиентам или акционерам. Бывает и так, что концепция стратегически не обос­нована. Когда в компании, которая всегда находилась в числе самых слабых в своей отрасли, вдруг начинаются разговоры о том, как бы ей стать лучше всех, — это голубая мечта, а не концепция развития.

Одна из наиболее распространенных ошибок, которые допускают компании, где слишком много внимания уделяется менеджменту, но нет настоящих лидеров, — это рассмотрение «долгосрочного планирования» в качестве панацеи от собственного незнания, в каком направлении двигаться и как адаптироваться в условиях растущей конкуренции и постоянно меняющейся деловой среды. Такой подход отражает непонимание самой сути работы по выбору стратегического направления и потому обречен на неудачу.

Долгосрочное планирование всегда отнимает много времени. Когда случается что-то непредвиденное, планы приходится пересматривать. В динамичной бизнес-среде неожиданности зачастую становятся нормой, так что долгосрочное планирование может превратиться в необычайно обременительное занятие, поэтому большинство успешных компаний строго ограничивают временные рамки своих планов. Более того, многие из них считают, что понятия «долгосрочное» и «планирование» вообще несовместимы.

В компании, которая не знает, в каком направлении она движется, даже краткосрочное планирование может превратиться в своего рода черную дыру, способную поглотить невообразимое количество времени и сил. Когда нет концепции развития и стратегии, способной ограничить процесс планирования или отрегулировать его, для любой мелочи разрабатывается отдельный план. В этих условиях бесцельное планирование может продолжаться сколь угодно долго, отнимая время и отвлекая внимание от куда более существенных задач и вместе с тем так и не создавая ясного ощущения цели развития, в чем так нуждается компания. Через какое-то время менеджеры неизбежно начнут относиться ко всем этим процедурам весьма цинично, и тогда процесс планирования может выродиться в сугубо политическую игру.

Планирование наиболее эффективно, когда используется не как замена, а как дополнение к стратегическому курсу. Грамотный процесс планирования ценен тем, что позволяет проверять, насколько осуществимы предлагаемые концепции развития.

В свою очередь, правильный выбор стратегического курса придает деятельности компании ту определенность, благодаря которой планирование приобретает реалистичный характер. Знание ориентиров позволяет определить, какого рода планирование действительно необходимо, а какое нет.

Лидер ищет союзников, а менеджер формирует структуру

Основная черта современных организаций — взаимозависимость всех и вся. Ни у кого нет полной автономности; большинство сотрудников связаны друг с другом общим производственным процессом, технологией, управленческими системами и иерархией. Эти связи становятся серьезным препятствием, когда в организации затеваются перемены. Если сотрудники не встанут единым фронтом и не пойдут все вместе в одном направлении, они просто-напросто перессорятся. Руководители, которые искушены в менеджменте, но слабы по части лидерства, рассматривают эту сложность как проблему чисто организационного порядка. На самом же деле руководитель в этой ситуации должен заниматься вовсе не тонкостями корпоративной иерархии.

Его задача — собрать бойцов под свои знамена. Когда менеджеры «выстраивают организацию», они стремятся сформировать коллектив, способный максимально точно и эффективно выполнять планы руководства. Обычно это требует принятия ряда решений, которые могут оказаться совсем не простыми. Компания должна выработать схему распределения обязанностей и утвердить иерархию, укомплектовать штат подходящими специалистами и обеспечить обучение тем, кто в этом нуждается. Кроме того, необходимо сообщить сотрудникам о планах начальства и определить границы полномочий каждого. Если руководство хочет добиться четкого выполнения плана, оно должно позаботиться и о материальном стимулировании работников, а также учредить систему контроля за ходом его осуществления. Все эти организационные соображения во многом сродни архитектурному проектированию: задача в том, чтобы здание вписалось в окружающий ландшафт.

Поиск союзников — совсем другое дело. Здесь возникают трудности скорее коммуникативного, нежели организационного плана. Во-первых, этот процесс неизменно предполагает общение с гораздо бóльшим количеством людей, чем работа по созданию организационной структуры. В качестве целевой аудитории в данном случае могут выступать не только подчиненные менеджера, но и его начальники, коллеги, сотрудники других отделов, а также поставщики, государственные чиновники и даже клиенты. Любой, кто может содействовать реализации корпоративной стратегии или, напротив, помешать ее воплощению в жизнь, имеет к делу самое непосредственное отношение.