Коллектив авторов - Лидерство

В январе 1985 года совет отдела объявил о формировании новой организационной структуры, в которую теперь входили не только «тематические сектора», но и группы по разработке новых торговых марок. Весной того же года совет начал подготовку крупного мероприятия, которое должно было сыграть вдохновляющую роль и ознакомить с новой концепцией развития как можно большее число людей.

И вот 4 июня 1985 года в местном масонском храме города Цинциннати, где собрались все сотрудники огромного отдела, а также региональные менеджеры по продажам и управляющие производством (всего — несколько тысяч человек), Николози и другие члены совета представили свое видение будущего организации. Они описали ее как компанию, в которой «лидером может быть каждый». Событие снималось на видео, и копии были разосланы по всем отделам сбыта и заводам компании, чтобы это мог увидеть и услышать буквально каждый работник.

Благодаря проведенной руководством работе в компании установилась атмосфера, благоприятная для проявления предпринимательской инициативы: огромное число сотрудников захотели сделать нарисованную Николози картину будущего реальностью. Большинство новаторских предложений поступило от сотрудников, занимавшихся разработкой новых продуктов. Например, подгузники Ultra Pampers, впервые выведенные на рынок в феврале 1985 года, повысили долю всего товарного ряда Pampers с 40 до 58% и наконец-то сделали этот сектор бизнеса не просто самоокупаемым, а прибыльным. А всего через несколько месяцев после появления на рынке марки Luvs Delux, в мае 1987 года, общая доля рынка увеличилась в два с половиной раза.

Другие инициативы были больше направлены на развитие узкофункцио­нальных областей, причем некоторые из предложений поступали от рядовых сотрудников. Весной 1986 года несколько секретарей отдела бумажной продукции, вдохновившись идеями новой корпоративной культуры, организовали собственную ассоциацию. Они учредили комитеты по обу­чению, награждению и премированию, а также по воспитанию «секретаря будущего». Выражая настроения своих многочисленных коллег, одна из женщин секретарей высказалась так: «Не понимаю, почему бы и нам не внести свой вклад в развитие нового курса нашего подразделения».

К концу 1988 года доходы отдела бумажной продукции увеличились по сравнению с 1984 годом на 40%. Прибыль за этот же период возросла на 68%. И произошло это несмотря на все большее ужесточение конкуренции.

Причинами, по которым контроль играет в менеджменте столь значительную роль, во многом объясняется и то, почему отношение к работе, демонстрирующее высокий уровень мотивации и вдохновение, здесь почти неуместно. Управленческие процессы должны быть, насколько это только возможно, безотказны и не подвержены риску. А это значит, что они не должны зависеть от нестандартных или труднодостижимых факторов. Назначение систем и структур как раз и состоит исключительно в том, чтобы изо дня в день помогать обычным людям, которые ведут себя самым заурядным образом, успешно справляться с рутинными обязанностями. В этом нет ничего эффектного или захватывающего. Но в этом весь менеджмент.

Лидерство — это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают в нас энергичный отклик.

Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности присущи той аудитории, к которой они обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один важный метод мотивации — всячески поддерживать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотные лидеры ценят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они — часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.

Чем сильнее подвержена изменениям окружающая деловая среда, тем более важна деятельность лидера по развитию лидерских навыков у остальных сотрудников. Когда ему удается привить свои подходы всему коллективу, то сама организация становится зримым воплощением идеи лидерства, поскольку ее сотрудники проявляют лидерские качества, работая на всех уровнях управления. Это очень ценное достижение, потому что, если компания хочет выжить и закалиться в горниле перемен, инициативы должны исходить от масс. Меньшими усилиями этого добиться не удастся.

Разумеется, лидерские инициативы, исходящие из разных источников, не обязательно будут совместимы. Даже наоборот: наверняка возникнут коллизии. Чтобы многообразные лидерские функции осуществлялись в рамках единой системы, действия сотрудников должны тщательно координироваться особыми механизмами, совершенно не похожими на те, что традиционно используются в этих целях в менеджменте.

Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях с гармоничной корпоративной культурой, помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельность менеджера — формальная структура. Основное различие здесь заключается в том, что неформальные связи могут отвечать куда более высоким требованиям: они помогают координировать действия, связанные с нестандартными ситуациями и организационными преобразованиями. Многочисленность каналов общения и его доверительный характер создают условия для растущей слаженности действий и привычки к совместной работе. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт. А самое главное — такой постоянный диалог и согласованность действий ведут не к изолированности и соперничеству, а к взаимосвязанности и высокой степени совместимости. Все это требует гораздо более насыщенного информационного обмена, чем обычно необходимо для координации управленческих функций, но прочные неформальные связи способны справиться и с этой задачей.