Коллектив авторов - Лидерство

Определение трудностей адаптации

Если леопард пытается напасть на группу шимпанзе, то ему редко удается загнать отдельную особь. Шимпанзе знают, как избежать этой угрозы. Но, когда к животным приближается человек с ружьем, привычные способы защиты уже не могут их спасти. Шимпанзе грозит полное уничтожение от рук браконьеров, если они не сумеют противостоять новой опасности. Аналогично, если коммерческие организации не научатся оперативно приспосабливаться к изменениям внешней среды, они тоже окажутся на грани вымирания.

Рассмотрим в качестве примера известный случай из истории компании British Airways. Наблюдая за кардинальными изменениями, происходившими в индустрии авиаперевозок в 1980-е годы, генеральный директор Колин Маршалл осознал необходимость сделать из этой авиакомпании (прозванной пассажирами «сущим кошмаром») образец высочайшего сервиса. Он понял, что для реализации этого замысла потребуются беспрецедентные изменения, касающиеся ценностей, методов работы и трудовых отношений в компании. Организация, сотрудники которой не выходили за рамки исполнения своих функциональных обязанностей и стремились угодить начальству больше, чем клиентам, не имела шанса стать «лучшей авиакомпанией в мире». Маршаллу нужна была компания, ориентированная на высококлассное обслуживание клиентов, действующая на доверии, уважающая права личности и служащая воплощением мощного корпоративного духа. Для этого было необходимо изменить ценности на всех уровнях управления British Airways. Людям предстояло научиться сотрудничать и сформировать чувство коллективной ответственности за направление и эффективность развития авиакомпании. Маршалл определил основную трудность адаптации: создание в организации доверительных отношений. Из всех известных нам руководителей он одним из первых сделал «формирование доверия» приоритетом.

Чтобы успешно руководить British Airways, Маршаллу нужно было вместе со своими ближайшими подчиненными понять природу угрозы, исходящей от неудовлетворенных клиентов, и выяснить, какой характер носит эта проблема — технический или адаптивный? Достаточно ли для ее решения существующих экспертных знаний и технических корректировок в рамках традиционных процедур или всем сотрудникам компании необходимо освоить новые способы ведения бизнеса, приобрести дополнительные навыки и приобщиться к командной работе? Маршалл и его команда приступили к более детальному анализу всех этих проблем. Для этого они использовали три метода. Во-первых, выслушивали мнения собственных сотрудников и сторонних лиц: встречались с членами экипажей, приезжали пообщаться с сотрудниками нью-йоркского центра предварительного заказа билетов, где работало 350 человек, осматривали зону погрузки багажа в токийском аэропорту, посещали залы ожидания на всех аэровокзалах, где им доводилось бывать. В основном их интересовали такие вопросы: чьи ценности, убеждения, установки и пове­денческие привычки необходимо изменить, чтобы прогресс стал возможен? Какие сдвиги должны произойти в сфере, касающейся приоритетов, политики распределения ресурсов и структуры управления? На какие жертвы придется пойти и кто будет нести этот груз?

Во-вторых, Маршалл и его ближайшие подчиненные рассматривали конфликты как признак того, что в компании существуют трудности адаптации. Они понимали: внешнее выражение конфликтов — лишь вершина айсберга. Нужно анализировать глубинные противоречия. Полемика по поводу, казалось бы, чисто технических вопросов (процедур, расписаний, порядка отчетности) на самом деле отражает внутренние коллизии, касающиеся ценностей и норм.

В-третьих, Маршалл и члены его команды анализировали собственное поведение, осознавая, что олицетворяют собой адаптивные изменения, происходящие в организации. На начальном этапе этих преобразований в British Airways конкурирующие ценности и нормы отражались на работе команды высших руководителей и накладывали отпечаток на способность остальных сотрудников взаимодействовать (вне зависимости от границ отделов и должностного статуса) и идти на необходимые компромиссы. Ни один руководитель не может уйти от того факта, что члены его команды олицетворяют собой все самые лучшие и худшие корпоративные нормы и ценности и поэтому в первую очередь должны сами уяснить суть предстоящих задач.

Итак, определение трудностей адаптации стало ключевым этапом на пути к превращению British Airways в «лучшую авиакомпанию в мире». Для того чтобы этот замысел стал реальностью, руководители компании должны были познать себя, лучше узнать своих сотрудников и выявить потенциальные источники конфликтов. Маршалл понял, что сама разработка стратегии требует адаптивных усилий.

Контроль над прессингом

В процессе приспособления к новым условиям окружающей среды возникают затруднительные ситуации. Прежде чем привлекать сотрудников к решению трудных вопросов адаптации, не имеющих готовых ответов, лидер должен осознать, что человек не способен измениться моментально. В то же время люди должны понять необходимость изменений, поскольку этого требует внешняя среда. Невозможно освоить новые методы работы в состоянии повышенного напряжения, однако полное устранение стресса лишает стимула к адаптации. Перед руководителем стоит задача нащупать тонкую грань между необходимостью поддержания определенного прессинга и созданием благоприятных условий для освоения нового, и поэтому можно сказать, что лидер вынужден идти по лезвию бритвы.

Чтобы поддерживать продуктивный уровень прессинга, лидер должен обратить внимание на три фундаментальных вопроса, решение которых позволит ему одновременно мотивировать подчиненных и не парализовать их активность.

Во-первых, лидер должен создать в компании так называемую «преобразующую среду». Используя аналогию со скороваркой, можно сказать, что руководителю необходимо путем нагнетания тепла повышать давление и вместе с тем регулировать его, выпуская лишний пар. Если давление превысит прочность сосуда, то может произойти взрыв. Однако, если не создать в скороварке определенную температуру, то в ней не удастся приготовить блюдо.

На первых этапах организационных изменений преобразующая среда помогает создавать условия, позволяющие различным группам делиться друг с другом своими трудностями, анализировать и обсуждать спорные вопросы, а также уточнять конкурирующие позиции и ценности. Со временем, по мере развития аналитических навыков сотрудников, круг обсуждаемых вопросов может расшириться. Например, в British Airways переход от обсуждения насущных текущих вопросов к ориентации на нужды клиентов произошел за четыре-пять лет и последовательно включал несколько важных этапов: укрепление доверия к руководству, установление контактов с разными звеньями разветвленной организации, определение новых критериев оценки производительности, внедрение альтернативных форм материального стимулирования и, наконец, разработку сложных информационных систем. За это время сотрудники на всех уровнях управления организации научились сами решать, что и как им нужно менять.