Коллектив авторов - Лидерство

Таким образом, лидер должен определять последовательность и темп выполнения работы. К сожалению, руководители слишком часто полагают, что не бывает несущественных задач. Они запускают новые проекты, не успев завершить предыдущих, либо реализуют слишком много инициатив одновременно, то есть перегружают и дезориентируют тех самых людей, которые и должны отвечать за выполнение этой работы.

Во-вторых, лидеры отвечают за общее руководство, защиту организации, распределение функций, управление конфликтами и формирование корпоративных норм. (См. таблицу «Требования к работе лидера в условиях адаптации».) Выполнение этих обязанностей играет важную роль и в стандартных рабочих ситуациях, встречающихся в работе топ-менеджера. Но лидер, руководящий адаптивной работой, использует свой авторитет для того, чтобы выполнять свои функции иным образом. Он обеспечивает общее руководство, определяя основные трудности адаптации компании к внешней среде и формулируя наиболее важные вопросы и проблемы. Он защищает своих подчиненных, регулируя темп нововведений. Он ориентирует сотрудников на новые роли и обязанности, разъясняя им детали текущей ситуации и внушая корпоративные ценности. Он стремится выносить конфликты на общее обсуждение, поскольку рассматривает их как средство принятия творческих решений и профессионального развития работников. Наконец, лидер помогает организации сохранить те нормы, которые выдержали испытание временем, и отказаться от тех, что уже утратили свою актуальность.

В-третьих, лидеру необходимы такие качества, как самообладание и уравновешенность. Контроль над прессингом — это, пожалуй, самое трудное в работе руководителя. Окружение требует, чтобы он как можно скорее восстановил равновесие, и этому давлению очень трудно противостоять. Как молекулы пара бомбардируют стенки скороварки, так и сотрудники компании наседают на лидеров, стремящихся сохранить в коллективе напряженную, неспокойную, противоречивую обстановку. От руководителя, несомненно, требуется глубокое понимание всех «ломок», связанных с организационными изменениями, всех страхов и жертв, неизбежных при любой крупной перестройке, однако наряду с этим он также должен уметь твердо стоять на своем и не давать подчиненным расслабиться. В противном случае напряжение исчезнет, и стимул к расширению кругозора и изменению поведения сотрудников будет утерян.

Лидер должен быть способен терпеливо переносить неопределенность, разочарования и испытания. Он обязан поднимать трудные вопросы, но при этом сам не впадать в панику. Следует помнить, что сотрудники, коллеги, да и клиенты тоже — все внимательно следят за поведением лидера. Они не смогут не заметить вербальные и невербальные сигналы, красноречиво свидетельствующие об эмоциональном состоянии человека. Лидер должен буквально излучать уверенность, всем своим видом показывая, что ни минуты не сомневается в способности компании справиться со всеми предстоящими трудностями.

Поддержание концентрации внимания

В любой организации работают совершенно разные люди. Все они приносят в коллектив свой неповторимый жизненный опыт, собственные принципы, ценности, убеждения и профессиональные привычки. Такое разнообразие весьма ценно, поскольку новые идеи и знания — это всегда результат «неодинаковости». Невозможно научиться чему-то, если ты не готов принять во внимание другие точки зрения. Тем не менее менеджеры, представляющие разные уровни управления, часто не хотят — или не могут — собраться вместе и обсудить противоположные позиции. Нередко они попросту закрывают глаза на вопросы, которые их тревожат, стремясь поскорее восстановить равновесие и снять с себя ответственность. Лидер, примиряя антагонистические ценности, методики, стили работы и властные притязания, должен убедить сотрудников не прятаться в кусты и, как бы им ни было трудно, находить компромиссы.

Эти рассуждения касаются не только менеджеров среднего и низшего звена, но и представителей высшего руководства организации. Действительно, компаниям, в которых команда топ-менеджеров не способна подать пример грамотной адаптивной работы, не избежать деградации. Если главные руководители не в состоянии вынести спорные вопросы на всеобщее обсуждение и добиться их компромиссного решения, как остальные сотрудники организации смогут перестроить собственное поведение и пересмотреть свои взаимоотношения с людьми? Как сказал нам Ян Карлзон, легендарный глава компании «Скандинавские авиалинии» (SAS), «одна из самых интересных задач лидера — заставить других топ-менеджеров слушать своих коллег и учиться друг у друга. В процессе дискуссии, когда они поймут позиции других людей, менеджеры научатся коллективно принимать решения. Задача лидера — вынести существующие противоречия на свет и использовать их как источник нестандартных идей».

В современных организациях увиливание от ответственной работы встречается сплошь и рядом. Это ставит лидера перед необходимостью бороться с деструктивными тенденциями, отвлекающими сотрудников от решения проблем адаптации. Когда в организации начинаются перемены, призванные помочь людям приспособиться к новым условиям окружающей среды, лидеру следует ожидать таких явлений, как поиски виновных, строптивость, односторонний интерес к сиюминутным техническим вопросам, переход на личности вместо аргументированной критики чужих доводов, то есть различных форм уклонения от ответственности. Эти отвлекающие моменты следует выявлять сразу же, как только они возникают, чтобы сотрудники могли вновь сосредоточиться на адаптивных усилиях.

Когда вместо конструктивного диалога начинается пустая перепалка, лидер обязан вмешаться и побудить коллектив выработать плодотворную трактовку проблем. Он должен сделать дискуссию как можно более содержательной. Для этого нужно смело поднимать животрепещущие темы и дробить спорные вопросы на части, не допуская, чтобы конфликт приобрел радикально ожесточенный и поверхностный характер. В условиях, когда люди всю свою энергию тратят на то, чтобы свалить вину за собственную несостоятельность на внешние силы, некомпетентность высшего руководства или чересчур высокую нагрузку, лидер должен привить им обостренное чувство ответственности и понимание необходимости самостоятельно двигаться вперед. Когда отдельные группы или индивиды заботятся о защите только собственной территории, лидер должен доказать им необходимость сотрудничества. Нужно, чтобы люди осознали ценность обоюдных консультаций и взаимопомощи при решении сложных задач. Например, один наш знакомый генеральный директор использует совещания руководителей компании (даже посвященные чисто техническим текущим вопросам) как возможность научить их совместно работать над решением проблем адаптации.