Коллектив авторов - Лидерство

Члены «сотни» не забывали о том, что хотя «делу время», но и «потехе час», и сознательно придавали большое значение досугу. «Потеха» могла означать долгие велосипедные прогулки или командные игры в местном развлекательном центре. Однажды, когда группа обсуждала, какую силу представляют люди, стремящиеся к общей цели, их вдруг охватило спонтанное желание выйти на улицу и сдвинуть бетонный блок, казавшийся неподъемным. И они увидели, что вместе им все по плечу.

Члены «сотни» часто на два-три дня выезжали на загородные совещания для подведения итогов.

Все эти меры в совокупности привели к изменению установок и стиля поведения людей. Пытливость ума стали ценить выше, чем строгое соблюдение правил. Сотрудники теперь меньше зависели от непосредственного начальства; место жесткой субординации занял полноценный диалог. Упрямое стремление отстоять свою позицию сменилось уважением к мнению других. Появилась уверенность в способности представителей разных отделов работать вместе и находить общие решения. Вскоре самыми уважаемыми людьми в компании стали нестандартно мыслящие специалисты, генерирующие интересные идеи.

Сумев преодолеть стратегические и адаптивные трудности, компания KPMG начала переход от аудирования к подтверждению достоверности, от операционного консалтинга к формированию корпоративного видения, от реинжиниринга бизнес-процессов к развитию организационных способностей и, наконец, от обучения традиционным навыкам к созданию «обучающихся» предприятий. Члены оперативных групп выявили массу новых деловых возможностей, которые могли принести от 50 до 60 млн долларов.

Многие старшие партнеры, прежде считавшие, что в фирме, основной формой деятельности которой до сего времени был аудит, не могут работать творческие люди, очень удивились, когда увидели, какое развитие получили такие качества сотрудников, как креативность, увлеченность, изобретательность и готовность идти на риск. Ниже описываются два случая, на примере которых хорошо видно, насколько кардинально изменился менталитет сотрудников.

Один менеджер среднего звена поверил в свои силы и предложил компании KPMG освоить новый сектор рынка. Он обнаружил, что перспективным направлением могло бы стать оказание услуг виртуальным организациям и стратегическим альянсам. Менеджер, разъезжая по всему миру, встретился с руководителями 65 виртуальных организаций. Его новаторские исследования стали основой для выхода KPMG на этот развивающийся рынок. Кроме того, он выступил на всемирной конференции с заглавным докладом, посвященным результатам своей работы. Мы также наблюдали, как 28-летняя женщина-аудитор искусно управляла группой старших партнеров — мужчин, которые к тому же были старше ее по возрасту. Целый день она руководила напряженным коллективным обсуждением благоприятных возможностей, связанных с реализацией новых стратегий фирмы. Еще год назад такое было невозможно даже представить. Старшие партнеры ни за что не стали бы прислушиваться к мнению нижестоящего сотрудника.

Лидерство как привычка учиться

Попытки осуществить организационные преобразования (посредством слияний и поглощений, реструктуризации, реинжиниринга или реализации стратегических инициатив) часто не удаются из-за того, что менеджеры не способны справиться с трудностями адаптации. Они совершают типичную ошибку: воспринимают сложности приспособления к новым условиям как проблему чисто технического характера, которую в состоянии решить активно мыслящие топ-менеджеры компаний. В результате искажается сама суть работы руководителя современной организации. Лидеры, занимающиеся разработкой стратегии, сегодня имеют доступ к экспертным знаниям и техническим возможностям, которые позволяют рассчитать выгоды предстоящего слияния или реорганизации, оценить будущие тенденции и отклонения от них, выявить привлекательные возможности, проанализировать кадровый потенциал компании и механизмы, способствующие реализации стратегии. Часть этих инструментов и методов имеется в наличии; другие предлагаются целым рядом консалтинговых фирм. Это очень полезные технологии, однако во многих случаях компаниям не удается реализовать на первый взгляд качественные стратегии. Причину этой неудачи зачастую определяют неверно: «Стратегия-то у нас была хорошая, просто мы не сумели успешно воплотить ее в жизнь».

На самом деле недостатки нередко содержит сама стратегия, поскольку при ее формировании не было учтено множество важных факторов. Неспособность компаний выполнить при разработке стратегии необходимую адаптивную работу — показатель ошибочной, то есть чисто технической, ориентации топ-менеджеров. Нередко они вырабатывают «свое» решение проблемы и потом стараются привлечь на свою сторону часть коллег, а остальных игнорируют или вынуждают с ними согласиться. Лидеры, их приближенные и приглашенные эксперты слишком часто оказываются не в состоянии распознать и разрешить трудности адаптации и ответить на вопрос: «Какие навыки должен освоить каждый сотрудник компании, чтобы разработать, понять, усвоить и реализовать стратегию?»

Та же техническая ориентация препятствует инициативам по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов, несмотря на то что консультанты и менеджеры обладают необходимыми специальными знаниями для формулировки цели, разработки новых принципов работы, фиксирования и распространения результатов и распределения функций. Во многих случаях попытки произвести реинжиниринг бизнес-процессов не достигают своей цели из-за того, что менеджеры трактуют эту задачу как чисто техническую проблему: они не замечают адаптивных аспектов этой работы и не подключают к проекту людей, которым по силам осуществить перемены. Руководители не вкладывают ни время, ни душу в анализ этих вопросов и управление людьми в тяжелый переходный период. Да и само слово «инжиниринг» в данном контексте употреблено неверно.

Словом, распространенное мнение, что суть лидерства — в формировании видения и объединении людей ради достижения корпоративной цели, ошибочно, поскольку в рамках этого представления адаптивные ситуации рассматриваются все с той же технической позиции. Предполагается, что лидер способен угадать перспективу развития компании, а подчиненные должны следовать за ним. Таким образом, лидерство сводится к сочетанию в характере руководителя фундаментальных знаний и умения завоевать сторонников. Такая трактовка лидерства рождает ошибочное понимание того, что необходимо для успешного преодоления трудностей адаптации. На самом деле весьма сложно дать однозначное определение и предложить четкое решение проблемы приспособления к переменам: такие ситуации требуют совместных усилий и коллективной ответственности всех сотрудников организации, а не только менеджеров. Единоличные решения лидера не способны преодолеть трудности адаптации: для этого необходимо, чтобы все работники взяли на себя ответственность за выход из сложных ситуаций, с которыми столкнулась компания.