Коллектив авторов - Лидерство

В своих предыдущих исследованиях мы пришли к выводу, что многие женщины — особенно достигшие пятидесятилетнего возраста — пытаются избежать этого, становясь абсолютно безликими. Они пытаются стать невидимками. Они носят одежду, скрадывающую линии их тела, они стремятся слиться с мужчинами, переняв их грубоватую манеру разговора. Это, конечно, один из возможных способов уйти от негативных стереотипов, но вся сложность в том, что он снижает шансы женщины на то, чтобы стать признанным лидером. В этом случае она никак не использует своих подлинных качеств и свою индивидуальность.

Другой метод борьбы с негативными стереотипами — коллективное сопротивление, например организация кампании в защиту прав и возможностей женщин и даже выступление в пользу увеличения их численности в трудовых коллективах. Однако в обычной жизни женщинам редко хватает времени на что-либо, кроме простого выживания, поэтому организованное движение в защиту каких-то идей остается для них, как правило, недостижимой мечтой. В ходе исследований нам также удалось выявить третий тип реакции на бытующие штампы восприятия — оказалось, что некоторые руководительницы используют стереотипы в своих интересах. Есть, например, женщины, которые намеренно играют на работе роль «воспитательницы», но делают это настолько мудро, что ухитряются даже извлекать из этого выгоду. Каковы издержки такой стратегии? Она только способствует укреплению пагубных стереотипов и еще больше мешает другим женщинам проявить подлинную индивидуальность.

Наконец, отметим еще один момент, связанный с суровым участием: наиболее искусно этот подход применяют те люди, которым действительно небезразлично то, чем они занимаются. Когда людей что-то действительно интересует — не важно, что именно, — они покажут свое истинное отношение скорее, нежели равнодушные натуры. Увлеченные личности не только излучают естественность, — а это непременное условие эффективного лидерства, — но и показывают всем, что их обязанности для них — это не пустое «отрабатывание номера», не навязанная роль, а дело, которому они отдают себя полностью. Сотрудники не признают истинного лидера в руководителе, который механически выполняет требования, связанные с должностными обязанностями. Им нужно нечто большее. Им необходимо видеть перед собой человека, который искренне волнуется за судьбу людей и их общего дела — как и они сами.

Не бойтесь быть не как все

Еще одно качество лидеров, умеющих вдохновлять, — это их способность извлекать выгоду из своих отличий от других. Вообще умение максимально использовать свои уникальные черты — самое важное из четырех нами перечисленных. Высококлассные руководители сознательно подчеркивают свою непохожесть с целью сохранить социальную дистанцию между собой и окружением. Хотя у них часто устанавливаются весьма близкие отношения со своими последователями, они не упускают случая подчеркнуть собственную исключительность.

Свое отличие от других руководитель может показать с помощью специфического стиля одежды или необычного внешнего вида, но, как правило, лидеры идут дальше и стараются выделиться иначе — например, демонстрируя развитое воображение, лояльность к подчиненным, высокую квалификацию или даже используя обычное рукопожатие. В качестве характерной особенности может выступать что угодно, главное — явно ее продемонстрировать. В то же время многие люди не решаются проявить свою индивидуальность, и иногда проходят годы, прежде чем они сумеют наконец осознать, что же отличает их от остальных. Эта безликость — серьезный недостаток в наше время, когда личные контакты играют такую большую роль, а команду приходится формировать зачастую в крайне сжатые сроки.

Есть лидеры, которые точно знают, как извлечь выгоду из своей индивидуальности. Возьмем, к примеру, сэра Джона Харви-Джоунса, бывшего главу ICI, некогда крупнейшей промышленной компании в Великобритании. Когда несколько лет назад он написал автобиографию, одна английская газета в качестве ее рекламы поместила на своей полосе набросок портрета Харви-Джоунса. В профиль был изображен какой-то длинноволосый человек с усами и пестрым галстуком. Хотя эскиз был черно-белым, понять, кто изображен, ни для кого не составило труда. Ясно, что руководителем ICI Джон Харви-Джоунс стал вовсе не благодаря своим ярким галстукам и длинным волосам. Но он умело продумал свой необычный стиль, посредством которого показывал окружающим, что перед ними человек, обладающий авантюрным характером, предприимчивый и ни на кого не похожий, одним словом — Джон Харви-Джоунс, и этим все сказано.

Бывает и так, что человек, не осознавая своих отличительных черт, весьма эффективно их использует. Например, Ричард Серфейс, бывший управляющий директор английской компании Pearl Insurance, всегда ходил взад и вперед по офису или обгонял сотрудников. Его быстрая ходьба означала, что у него много срочных дел. Некоторым руководителям повезло, и их отличительные особенности за них определяют коллеги. Глава BBC Грег Дайк рассказывает: «Мне мой партнер говорит: "То, что тебе непонятно, ты делаешь интуитивно. Меня беспокоит, что, решив все же понять проблему, ты упустишь суть из виду!"» И верно, в ходе наших интервью с руководителями компаний выяснилось, что многие из них поначалу не понимали, в чем состоят их уникальные черты, но в конце концов осознали и со временем начали эффективно использовать. Например, глава компании Roche Франц Хьюмер теперь четко знает, что свои эмоции он проявляет для того, чтобы пробуждать в других ответную реакцию.

Большинство из описанных нами отличительных черт, как правило, заметны либо самому руководителю, либо его коллегам. Существуют, однако, характерные особенности, которые едва различимы, но в то же время имеют огромное значение. Например, Дэвид Проссер, генеральный директор Legal and General, одной из самых крупных и преуспевающих страховых компаний в Европе, в какой-то степени остается в своей команде чужаком. Это вам не лощеный представитель городской бизнес-культуры. Вообще-то Проссер — выходец из промышленного Южного Уэльса. Хотя он, в принципе, вполне открыт для общения, однако палец в рот ему не клади. Эта сторона его натуры многими недооценивается, но она стала весьма действенным инструментом управления. Однажды на вечеринке какой-то невоздержанный менеджер по продажам разглагольствовал о том, каких замечательных успехов добилась компания в перекрестных продажах. Понизив голос, Проссер ловко поставил его на место: «Может, нам это удалось и хорошо, но недостаточно хорошо». Всем присутствующим стало как-то неуютно. Как вам кажется, каков был смысл реплики босса? Не думайте, что мы настолько «свои люди», что можно полностью расслабиться! Лидер тут я, и именно я принимаю решения. Не стоит об этом забывать. Свой непростой характер он показывает и для стимулирования команды топ-менеджеров, чтобы те не теряли бдительности.