Коллектив авторов - Лидерство

Среди наших собеседников был гендиректор Novartis Дэниел Васелла. История его жизни оказалась самой тяжелой. Это про таких, как он, говорят: «Через тернии к звездам». Суровые испытания детства и отрочества не сломили его, и спустя годы он возглавил глобальную фармацевтическую компанию. Крутые зигзаги судьбы — удел не только Васеллы; преодолевать препятствия пришлось многим ярким руководителям.

Васелла родился в 1953 году в швейцарском Фрибурге, в семье скромного достатка. Первые годы жизни он бесконечно болел, этим объясняется его страстное желание стать врачом. Первое, что он помнит, — больница: сюда в четыре года он попал с пищевым отравлением. В пять лет он заболел астмой, и два лета подряд его одного отправляли в горы на востоке Швейцарии. Эти мучительные четырехмесячные разлуки с родителями осложнялись тем, что его няня любила выпить и мало занималась ребенком.

В восемь лет он заболел туберкулезом, затем — менингитом. Мальчик целый год провел в санатории. Родители навещали его редко, и он тосковал по дому, страдал от одиночества. Он все еще помнит боль и страх, который испытывал во время лечебных процедур: делая уколы, медсестры держали ребенка мертвой хваткой, чтобы он не шевелился. Однажды все изменилось: в санатории появился новый врач. Он не поленился объяснить мальчику каждый этап процедуры. Васелла попросил у доктора разрешения самому держать медсестру за руку, вместо того чтобы она держала его. «Удивительно, но в тот раз было не больно, — вспоминает он. — Потом доктор спросил меня: "Ну как?" В ответ я крепко его обнял. Это проявление человечности — понимание, участие, сострадание — произвело на меня самое сильное впечатление. Тогда я и понял, кем хотел бы стать». Судьба и дальше испытывала Васеллу на прочность. Когда ему исполнилось десять лет, умерла его восемнадцатилетняя сестра: перед тем она два года болела раком. Еще через три года в больнице скончался отец. Мать, чтобы прокормить семью, устроилась на работу в другом городе и приезжала домой лишь раз в три недели. Предоставленный самому себе, он целыми днями болтался на улице, связался со шпаной. Так продолжалось три года. Потом он влюбился, и новая привязанность изменила его жизнь.

В 20 лет Васелла поступил в медицинский институт, который окончил с отличием. Во время учебы он посещал психотерапевта — хотел разобраться с переживаниями детских лет и перестать чувствовать себя жертвой. Сеансы психоанализа помогли ему переосмыслить свою жизнь, и он понял, что хотел бы принести пользу многим людям, а частная практика такой возможности не даст. После ординатуры он подал заявление на должность главного врача Цюрихского университета, но ученый совет счел, что он еще слишком молод.

Отказ огорчил, но не удивил Васеллу. Он решил опробовать в медицине свои организаторские способности. В то время его все больше интересовали финансы и бизнес. Он попал на интервью к главе фармакологического подразделения Sandoz и получил предложение поработать в американском филиале компании. В США он провел пять лет и расцвел в благотворной обстановке: начав с должности торгового агента, вырос до менеджера и стал стремительно продвигаться по линии маркетинга.

В 1996 году Sandoz слилась с Ciba-Geigy, и Васеллу назначили гендиректором объединенных компаний — нынешней Novartis, несмотря на его молодость и небольшой опыт. На этом посту Васелла в полной мере проявил свои лидерские качества. Он хотел превратить Novartis в флагмана мировой фармацевтики: препараты компании (такие, как Gleevek, оказавшийся очень эффективным при лечении больных хроническим миолитическим лейкозом), мечтал он, спасут жизни многим. Стремясь воплотить тот идеал врача, который сложился еще в юности, Васелла создал в Novartis корпоративную культуру, основанную на сочувствии больным людям, компетентности и соревновательности. Его усилия увенчались успехом: Novartis превратилась в гиганта фармацевтической индустрии, а Васелла приобрел репутацию руководителя, думающего прежде всего о благе людей.

Мы слышали десятки подобных историй. На вопрос, откуда руководитель черпает силу, чтобы управлять людьми, они всегда отвечали: из жизненного опыта. Именно он помог им осознать высокое предназначение своего дара.

Познание себя

Когда членов Консультативного совета Стэнфордской школы бизнеса попросили назвать самое важное для лидера качество или умение, все 75 человек ответили: способность анализировать свои поступки и мысли, понимать себя, видеть свою неповторимость, отличие от других.

Тем не менее у многих руководителей, особенно начинающих, все силы уходят на самоутверждение, и борьба за место под солнцем почти не оставляет им времени для этой внутренней работы. Успех, с их точки зрения, должен быть непременно зримым, облеченным в форму, признаваемую внешним миром, нести с собой деньги, славу, власть. Нередко стремление к этой цели помогает какое-то время быть на гребне профессионального успеха, но такие люди не в состоянии надолго удержать его. С возрастом они часто обнаруживают: их жизни чего-то недостает, и они не те, кем хотели бы быть. Знание своего подлинного «я» предполагает, что человек смело и честно извлекает из памяти пережитое и исследует его. Если руководители идут на это, они становятся более человечными и отзывчивыми.

О важности самоанализа свидетельствует пример Дэвида Поттрака, бывшего гендиректора Charles Schwab. Дэвид играл в школьной футбольной команде, а учась в Пенсильванском университете, стал лучшим игроком студенческой сборной. После того как он получил диплом МВА в Уортонской школе бизнеса и прошел практику в Citigroup, его взяли в Charles Schwab начальником отдела маркетинга, для чего ему пришлось переехать из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Он трудился не покладая рук и никак не мог понять, почему сослуживцы косо смотрят на него, почему им не нравится, что он днями напролет сидит на работе. «Мне и в голову не приходило, что им кажется, будто я выслуживаюсь перед начальством. Я-то был уверен, что помогаю компании», — вспоминал он.

Однажды начальник прямо сказал Дэвиду, что коллеги не доверяют ему. Для Поттрака это было как гром среди ясного неба. «Я был глубоко уязвлен, — вспоминал он. — Я представлял себе все иначе, ведь я не видел себя со стороны. Оказалось, я вызывал у окружающих лишь раздражение. Сам я и не подозревал, что все меня считают карьеристом. И все же в глубине души я признавал правоту коллег». Поттрак понял, что не добьется успеха, пока не разберется в самом себе и не научится смотреть на себя со стороны.

Нежелание смотреть правде в глаза становится главным препятствием к самопознанию. Руководители — живые люди, как и всем, им нужны похвала и признание. Их мучают сомнения и страхи, которые как-то надо заглушать. Настоящие лидеры осознают, как важно прислушиваться к отзывам о себе — особенно к тем, которые совсем не хочется слушать. Только после второго развода Поттрак понял, что плохо знает себя: «Когда распался мой второй брак, я решил, что оба раза я выбирал в жены не тех женщин». Он обратился к психологу, и тот сказал нечто совсем неожиданное: «С выбором у вас все в порядке, но вам совсем не удается роль мужа — в этом вся беда». Тогда Дэвид принял решение измениться. «Я был похож на больного, до которого после трех сердечных приступов наконец-то доходит, что пора прекратить курить и сбросить лишний вес», — говорил он.