Коллектив авторов - Лидерство

Сейчас Поттрак счастлив в браке: он советуется с женой и учитывает ее замечания. Он признается, что иной раз, особенно в трудных ситуациях, прежние привычки берут верх, но теперь ему чаще удается держать себя в руках. «Я многого достиг, и мне есть за что себя уважать, — говорит он. — Поэтому я не злюсь, когда меня критикуют, наоборот, ценю чужое мнение. Я научился спокойно воспринимать свои неудачи и не казнить себя за любой промах».

Верность своим принципам и ценностям

Нравственные принципы любого человека (и лидеры тут не исключение) формируются на основе его взглядов и убеждений, но, чтобы понять их суть, должно произойти что-то из ряда вон выходящее. Ценности, как и друзья, познаются в беде. Пока все хорошо, провозглашать принципы и следовать им нетрудно. Когда же наш успех, карьера, а то и жизнь висят на волоске, мы начинаем понимать, что для нас важнее всего и чем мы готовы пожертвовать.

Принципы руководства — это ценности, преобразованные в поступки. Если у вас твердая система ценностей, если она проверена на деле, вам легко сформулировать и те принципы, исходя из которых будете управлять людьми. Например, нравственное правило «думай о других» преобразуется в принцип руководства «создать рабочую обстановку, в которой люди чувствуют, что их уважают за вклад в общее дело, что они будут обеспечены работой и смогут реализовать свой потенциал».

Вспомним историю Джона Хантсмана, главы Huntsman Corporation. Его нравственные ценности подверглись серьезным испытаниям в 1972 году, когда он, незадолго до Уотергейта, работал в администрации президента Никсона. После практики в Министерстве здравоохранения, просвещения и социального обеспечения США он попал под начало Боба Халдемана, влиятельного руководителя администрации Белого дома. Распоряжения начальника вызывали у Хантсмана смешанные чувства. «Я не из тех, кто без разговоров возьмется за поручение, сомнительное с точки зрения морали. У нас было несколько стычек с Халдеманом, — говорил он, — поскольку многие его затеи казались мне более чем спорными. В Белом доме мораль не была в чести». Однажды Халдеман поручил подчиненному заманить в ловушку члена Конгресса от Калифорнии: тот выступал против инициативы Белого дома. По слухам, на заводе, совладельцем которого был конгрессмен, рабочих принимали, не оформляя документы. Халдеман велел Хантсману через посредника договориться с директором завода, чтобы тот принял несколько рабочих без документов. Так он надеялся изобличить конгрессмена в использовании нелегальной рабочей силы.

«Иногда ты сломя голову бросаешься выполнять приказы и не успеваешь подумать, что хорошо, а что плохо, — вспоминал Хантсман. — Это был тот самый случай. Я чувствовал: дело нечисто, но до меня не сразу это дошло. Я уже начал инструктировать посредника и тут только сообразил, что именно мне поручили. "Включились" моральные принципы, в которых я был воспитан. Я остановился на полуслове и сказал: "Не будем этого делать. Мне эта игра не нравится. Забудьте, что я звонил"».

Халдеману Хантсман сказал, что не станет втягивать своих подчиненных в грязные дела. «Я сказал "нет" не кому-нибудь, а второму после президента человеку в стране. Таких ответов он не принимал — считал это предательством. С тем же успехом я мог распрощаться с ним. Что, по сути, и произошло: через полгода я ушел».

Мотивация внешняя и внутренняя

Подлинным лидерам необходимо ощущение внутренней гармонии, а значит, им нужно понимать, что ими движет. Есть два типа мотивации — внешняя и внутренняя. Многие руководители (хотя они неохотно это признают) оценивают свой успех внешними проявлениями. Им нравятся признание и статус, которые сопутствуют высоким должностям и заработкам. Напротив, источник внутренней мотивации — в ощущении осмысленности своей жизни. Внутренние стимулы тесно связаны с прошлым человека, тем, как он понимает его. Для кого-то важнее всего личностный рост, кто-то хочет помогать другим или решать социальные проблемы. Самое главное — найти золотую середину, уравновесить желание утвердиться во внешнем мире и внутреннюю гордость от проделанной работы.

Многие наши собеседники советовали руководителям идти своей дорогой, чтобы не стать заложником чужих — общества, окружения, родителей — ожиданий. Дебра Данн, которая не один десяток лет занимала высшие посты в Hewlett-Packard, говорила нам: «Путь материального накопления хорошо накатан. Тут все понятно. Но, если вы его сторонитесь, остальные думают: с вами что-то не так. Есть только один способ не угодить в ловушку меркантильности — понять, что дает тебе ощущение счастья и полноты бытия».

Ваш путь к подлинному лидерству

Читая эту статью, подумайте, как развивать свои лидерские качества и способности. Задайте себе несколько вопросов.

Какие люди и какие события больше всего повлияли на вас в детстве?

Как вы исследуете свой внутренний мир? Каково ваше подлинное «я»? В какие моменты вы проявляете свою истинную сущность?

Какие ценности важны для вас? Сильно ли изменилась ваша система ценностей со времен детства?

Какие внешние стимулы важны для вас? Какова ваша внутренняя мотивация? Как вы уравновешиваете внутреннюю и внешнюю мотивацию?

Какая у вас группа поддержки? Можете ли вы в окружении своих единомышленников оставаться самим собой? Кого надо было бы включить в состав этой группы, чтобы вы могли более широко смотреть на мир?

Можете ли вы сказать, что живете цельной жизнью? Всегда ли вы — дома, на работе, в обществе, в личной жизни — один и тот же человек? Если нет, то почему?

Как верность себе сказывается на вашей жизни? Помогает ли это вам руководить людьми? Приходилось ли вам чем-либо жертвовать ради сохранения собственной аутентичности как лидера? Была ли оправдана эта жертва?

Что вы можете сделать — сегодня, завтра, в следующем году, — чтобы стать аутентичным лидером?

Это не так-то просто — не обращать внимания на внешний мир, не ждать от него признания. На ранних этапах карьеры руководители привыкают шаг за шагом брать новую высоту, соревнуясь с другими. Но в какой-то момент многие начинают понимать: всю эту гонку придумали другие, а им самим, чтобы почувствовать, что они сами чего-то достигли, нужно что-то другое. Но сменить ориентиры совсем не просто, тут нужна настоящая смелость. Элис Вудворк из McKinsey вспоминала: «Мои наивные представления об успехе сложились в детстве: успех — это когда тебя хвалят и ценят. Но если все время гоняться за одним и тем же, обязательно упустишь что-то важное».

Внутренняя мотивация теснее, чем внешняя, связана с нашей системой ценностей, и она дает нам куда более сильное ощущение собственной состоятельности. Джон Тейн, глава Нью-Йоркской фондовой биржи, сказал так: «Для меня самое главное — делать хорошо все, за что бы я ни взялся, но мне нравится и то, что, действуя через других людей, я могу оказывать более сильное влияние на общество». А вот слова Энн Мур, гендиректора Time : «Я пришла сюда 25 лет назад только потому, что люблю издательский мир». По окончании бизнес-школы Мур получила десятки приглашений на работу, но она была так увлечена издательским делом, что выбрала самый «неденежный» вариант — должность в Time .