Коллектив авторов - Лидерство

У лидеров ЮАР не было единого мнения относительно будущего страны. Казалось, что если разработка сценариев ее развития, начатая по инициативе чернокожего профессора Университета Западного Кейптауна и белого канадца, сотрудника Royal Dutch Shell, и приведет к каким-то переменам, то лишь в далеком будущем. Тем не менее этим двоим вместе с представителями Африканского национального конгресса (АНК), радикального Панафриканского конгресса (ПАК), белого бизнес-сообщества, научных кругов поручили найти новый путь, которым могла бы следовать Южная Африка.

Поначалу группа занималась анализом ситуации. Ее координатор Адам Кейхен рассказывает в книге Solving Tough Problems, что все началось с разговоров о «левой революции, правых переворотах и утопическом свободном рынке». Но постепенно дискуссия переросла в обсуждение будущего ЮАР. Мало-помалу — на это ушел целый год — группа разработала несколько вариантов развития: в большинстве дело шло к кризису, и только один обещал стабильное развитие. Сценарии эти были написаны простым языком, полным ярких метафор и образов. К примеру, один из негативных вариантов получил название «Страус». По нему правительство, представляющее интересы белого меньшинства, пряча голову в песок, пытается избежать переговоров с черным большинством и таким образом урегулировать ситуацию. Другой негативный сценарий назвали «Икар»: к власти приходит черное правительство, полномочия которого не ограничены конституцией, и начинает с самыми благородными намерениями сорить деньгами — тратить их на социальные нужды, разрушая экономику. Этот сценарий опровергал популярное убеждение в том, что страна богата и можно просто перераспределить все блага в пользу черных. «Икар» подготовил глубокий переворот (он сопровождался бурными обсуждениями) в экономическом мышлении представителей АНК и других левых партий — переворот, благодаря которому, считает Кейхен, правительство АНК осознало необходимость «жесткой финансовой дисциплины». В единственном позитивном сценарии правительство принимает ряд экономически обоснованных мер: они выводят страну на путь всестороннего роста, что позволяет перестроить экономику и установить демократию. Этот вариант назвали «Полет фламинго», чтобы в воображении читателей возникал образ прекрасных птиц, всегда взлетающих вместе, стаей. Обсуждение перспектив Южной Африки вызвало в обществе необычайный подъем. Лидеры не указывали народу, как обычно, что делать, — они говорили о том, что могли бы сделать сами во имя лучшего будущего всех и каждого. У них не было готового плана, как достичь этого прекрасного завтра. Но, высказывая заслуживавшие доверия идеи, они готовили почву для тех, кто мог бы претворить их в жизнь.

Руководители, обладающие даром провидения, всегда добиваются цели; они работают ради претворения в жизнь своих идей и идеалов. Яркий тому пример — Дарси Уинслоу, директор Nike по женской обуви. Уинслоу проработала в Nike 14 лет. Прежде она занимала в компании пост директора по устойчивому развитию бизнеса. Эта роль вполне соответствовала ее моральным ценностям, в том числе трепетному отношению к окружающей среде. «Мы пришли к выводу, что здоровье наших покупателей и наша собственная конкурентоспособность напрямую зависят от состояния окружающей среды», — говорит она. И она выступила с идеей производства экологичных товаров. Ее группа описала химический состав всех материалов, используемых поставщиками Nike, и воздействие на природу самих материалов и всех производственных процессов. Сотрудники ездили на фабрики в Китай, собирали образцы резины, кожи, нейлона, пеноматериалов. В итоге Уинслоу и ее группа составили список «чистых» материалов, рекомендованных для производства обуви и одежды. Термин «экологическая устойчивость» перестал быть для группы Уинслоу абстракцией — теперь люди чувствовали, что должны претворить в жизнь эту цель.

Изобретательность

Даже самая радужная картина будущего мало кого глубоко заденет, если у нее мало общего с повседневной жизнью организации. Чтобы она превратилась в реальность настоящего времени, руководители должны придумать, как вдохнуть в нее жизнь. Именно так бизнес, собственно, и переходит от абстрактного к конкретному, от идей к их осуществлению. В общем-то изобретательство — и есть исполнение, но с одной оговоркой: поиск новых способов работы — дело творческое.

Обычно реализация новой концепции означает, что люди должны отказаться от старых методов. Им нужно придумать и опробовать новые способы взаимодействия и принципы организации производства. Самые известные примеры широкомасштабных корпоративных инноваций дает нам автомобильная промышленность: это завод со сборочным конвейером Генри Форда и прославленная система Toyota.

Основатель eBay Пьер Омидьяр изобрел новый принцип розничной торговли. Это ему пришла в голову идея интернет-сообщества, в котором всем «заправляют» пользователи. Вот что он рассказал в 2001 году в интервью Business Week Online : «Я подумал, что неплохо было бы создать эффективный рынок и общее пространство, где у всех был бы одинаковый доступ к информации. Мне хотелось отобрать власть над рынком у крупных корпораций и вернуть ее людям. Это и подвигло меня создать eBay».

Бóльшую часть функций традиционной розничной торговли — закупки, выполнение заказов, обслуживание клиентов — eBay отдает независимым продавцам по всему миру. По подсчетам, продажа товаров через eBay — основной источник доходов для 430 тыс. с лишним человек. Если бы все эти люди были сотрудниками eBay, компания стала бы вторым по величине частным работодателем в США после Walmart.

Через eBay работают главным образом владельцы магазинов; поэтому они сами вольны решать, что и как им делать: что и когда продавать, какую цену назначать, как рекламировать товары. Вдобавок в их распоряжении весь мир — инфраструктура eBay дает им возможность торговать в любых странах. Но самое замечательное то, что благодаря eBay сформировался новый тип отношений между организацией и ее частями. Компания не платит своим торговцам, как бывает обычно при найме внештатных работников, — они платят ей.

Творческое начало необязательно должно проявляться с подобным размахом. Оно просыпается всякий раз, когда человек придумывает новый подход к проблеме или вдруг видит, как преодолеть препятствие, прежде казавшееся непреодолимым. В книге Car Launch: The Human Side of Managing Change Джордж Рот и Арт Клейнер рассказывают о разработчиках автомобильной компании, которые славились своими замечательными решениями. Самым трудным для них было уложиться в срок. Они объясняли это тем, что разношерстный коллектив собирали по принципу «с миру по нитке»: у всех было разное техническое образование, опыт, стиль работы, и каждый говорил на своем профессиональном языке, что мешало сотрудничеству.