Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Система позволяет знать, что реально происходит в сервисе. Как механик использует свои часы? Как часто он ходит на обед и перекуры? Сколько времени тратит на получение запчастей? Зная это, можно спланировать меры, которые следует предпринять для повышения эффективности сервиса.

Персонал может сначала негативно воспринять ввод подобной системы, расценив такой шаг как внедрение механизма тотального диктаторского надзора. Но потом, разобравшись, что она, наоборот, помогает им больше зарабатывать, люди переменят к ней свое отношение.

Увеличение пропускной способности цеха

Неудачно распределяются заказы, мощности используются нерационально, как оптимизировать?

♦ оптимизировать ежедневные графики работ при помощи диаграмм Ганта. Применяйте диаграмму Ганта с отслеживанием (Tracking Gantt) для сравнения запланированных сроков работ и реальных сроков их выполнения.

♦ изменить порядок назначения сроков работ;

♦ изменить режим работы приемщиков;

♦ изменить график работы бригад;

Используя опыт заводских конвейеров, в сервисных цехах некоторых дилеров внедряется система оптимизации рабочего места и стандартизации операций. В частности, такая система внедрена для процессов регламентных ТО. Рабочие места (посты) оснащены всем оборудованием и инструментом, средствами подачи сжатого воздуха, масел, рабочих жидкостей; запасные части доставляются на пост в самом начале обслуживания – сделано все для того, чтобы ремонтнику не было никакой необходимости отходить от поста. Введено более четкое планирование загрузки постов, организованы подбор и доставка запчастей со склада сразу после оформления заказа на ТО. В результате системного решения оптимизации: устранения ненужных перемещений механиков и улучшения организации и планирования пропускная способность цеха по регламентным ТО увеличилась на 34 %. Проблема чрезмерной загрузки решается введением 24-часового режима работы сервиса, распределением потока клиентов за счет снижения расценок в ночное время, выходные и праздники, выносом на аутсорсинг кузовных, малярных и тюниговых работ. В условиях высокой загрузки важна качественная организация бизнес-процессов. Для этого применяют различные способы повышения эффективности работ: хронометраж операций, оптимизацию взаимоотношений персонала цеха с отделами продаж автомобилей, запасных частей и другими службами компании, оптимизацию взаимоотношений компании с поставщиками и подрядчиками.

Сервис продает рабочее время, следовательно, управлять нужно именно временем.

Главные риски организации производственных процессов в СТО – потери времени:

♦ на ожидание опаздывающих клиентов;

♦ на устранение непредвиденных сложностей;

♦ на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностях,

♦ на ожидание запчастей, материалов;

♦ на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ на перекуры и болтовню;

♦ на ожидание разрешительных подписей директора;

♦ на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам машины задерживаются на постах дольше расчетного времени и срывают графики сервиса других машин.

За качественную приемку и оптимальное распределение заказов должны отвечать:

Диспетчер (предварительная запись, выяснение неисправностей, планирование приемки);

Приемщик (диагностика, дефектовка, определение видов работ, согласование с мастером времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта);

Все автосервисы страдают от неравномерной загрузки по неделям, по дням и по месяцам.

Такие колебания спроса на сервис означают колебания объемов выручки и колебания заработка сдельщиков.

Максимальная загрузка – когда ожидание сервиса после проведенной приемки превышает 3 дня.

Пиковая нагрузка – когда предварительная запись на приемку проводится на период более 3 дней.

Есть понятия пиковой загрузки дневной и сезонной.

Пиковая дневная загрузка чаще всего происходит по причинам:

♦ время выполнения операций назначалось некорректно – вина приемки;

♦ время работы затянулось, т. к. не выявлены на приемке дополнительные работы и/или запчасти – вина приемки;

♦ приняты в работу вне очереди машины «нужных» людей – вина руководства;

♦ ожидание инструмента и оборудования, которые нужны одновременно нескольким механикам – вина руководства (недостаточное количество оснастки);

♦ невыход на работу механика без предупреждения – вина руководства (постановка работы с кадрами).

В периоды спада в загрузке стараются отправить персонал на обучение, в отпуска, в командировки. В дни, когда загрузка превышает потенциал цеха, незавершенную работу переносят на следующий день. Слишком много переходящих машин могут блокировать цех на целые дни.

При наплыве клиентов диспетчер стремится дать работу в цех и получить выполненную работу как можно быстрее. Спешка может вынудить диспетчера поручить работу любому рабочему, квалифицированному или нет, просто чтобы работа двигалась.

Механики в такие дни вынуждены работать быстрее с качеством, которое может привести к переделкам, потому что не имеют необходимого времени, чтобы правильно диагностировать и дефектовать машину, проверить наличие необходимого инструмента и запчастей.

Когда автомобили возвращаются для переделок, они получают приоритет перед плановыми работами в цеху, что приводит к новым блокировкам рабочих процессов и дальнейшему прессингу. Довольно неприятный и дорогостоящий период, но это только верхушка айсберга. К прессингу добавляется разочарование клиентов. Чтобы успокоить клиентов, цех дает прокатные автомобили, халтурит и теряет продажи услуг.

Две из самых частых жалоб клиентов: ремонт слишком долог – два или более дней или что автомобиль не отремонтирован в течение одного посещения. Кроме того, они мстительно сообщают плохие отзывы при обследованиях автопроизводителей, а также предупреждают друзей не пользоваться этим сервисом. Поэтому клиенты используют дилерский сервисный центр только для гарантийного ремонта, ища в независимом сервисе высокорентабельное сервисное обслуживание.