Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Бессистемность принимаемых решений, их непродуманность и противоречивость – это черты организации работы в «худшем» филиале. Это подтверждает распределение ответов сотрудников данного подразделения и на другие вопросы анкеты, сформулированные как негативные утверждения. «Необходимые решения надолго откладываются» – не согласились с этим только 42 %. «Принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – и здесь не соглашается меньше половины – 49 %, каждый пятый утверждает, что «это типично для нас». «Начальник, дай работать!» – слышится сквозь распределение ответов на формализованные вопросы анкеты. Эти сотрудники, может, и согласились бы стать винтиками, но только в отлаженном механизме, а не в раздолбанной таратайке, каким видится филиал «худшего» руководителя «Росэнергосети».

Подчиненным «лучшего» начальника повезло больше. «Неорганизованность» – «это не про нас» говорят 72 %; «необходимость согласований пожирает время» – «это не про нас» говорят 56 %, и только 16 % узнали в этой ситуации свое окружение; «решения надолго откладываются» – «не про нас» 74 % ответов. Наконец, «принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – 78 % опрошенных выбирают ответ «это не про нас».

Картина справедливых причин выбора руководителя подчиненными вырисовывается уже довольно четко. «Лучший» руководитель умеет организовать процесс и сделать прозрачным механизм оценки результатов работы.

Что еще нужно, чтобы формальный руководитель стал и неформальным лидером? А дать подчиненным самим порулить. Они-то всегда знают, какие нужно принимать решения и в чем именно ошибается начальник (таблица 7). А как к их мнению относится руководство?

«У нас не боятся настаивать на своем, даже если это кому-то не нравится» – с этим соглашаются 64 % подчиненных «лучшего» и только 35 % «худшего» руководителя. «Наверху не слышат доводов, приводимых подчиненными» – «это не про нас» говорят 71 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 39 % «худшего».

И хотя большинство опрошенных в обоих филиалах соглашаются, что «каждому сотруднику известна и понятна общая цель компании на современном этапе», только в подразделении, возглавляемом «лучшим» руководителем, это большинство можно назвать подавляющим (83 %), а в подразделении «худшего» доля таких ответов едва превышает половину – 59 %. Сам по себе вопрос о целях компании на современном этапе был важным. Речь шла о реформировании РАО ЕЭС в целом, общественное мнение бурлило, возникали разного рода версии происходящего. Объяснить подчиненным, ради чего затеяна вся реформа, мотивировать их на участие в ней – это была прямая обязанность руководителей. Не все, как видим, с ней справлялись.

Снижение качества идущих сверху решений, ощущение недовыполненных функций руководителя всегда вызывает те или иные формы коррозии всей системы отношений в организации. Недоверие к способности руководителя обеспечить функционирование ясной системы оценки результатов деятельности сотрудников ведет к взаимному недоверию в коллективе (таблица 8).

«У нас избыточные кадровые ресурсы, можно многих сократить», – предлагается опрашиваемым очередной вопрос анкеты. «Это не про нас», – отвечают 89 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 59 % «худшего». «На работу принимают плохих специалистов», – опять провоцирует анкета. «Это не про нас» – выбирают ответ 80 % сотрудников филиала, возглавляемого «лучшим» руководителем и 62 % – «худшим». И хотя ответы «это не про нас» в обоих случаях превышают половину, то есть составляют большинство опрошенных, все же недоверие к профессиональному уровню коллег уже укоренилось в коллективе «худшего» руководителя. И коррозия отношений, как увидим, пошла дальше.

Взаимное недоверие в организации немедленно сказывается на качестве потоков внутриорганизационной информации. На утверждение анкеты о том, что «у нас сознательно искажают, приукрашивают информацию, попадающую к коллегам или руководителям», в фиале «лучшего» начальника ответ «нет, это не про нас» выбрали 90 %, а в филиале «худшего» – только 66 %. «Информация придерживается, трудно получить нужную информацию от других сотрудников и служб» – «нет, это не про нас» отвечают 83 % подчиненных «лучшего» и 58 % «худшего» начальника.

Процесс, начавшийся с искажения и утаивания производственной информации, идет глубже, взаимное недоверие, а далее и латентный конфликт развиваются, постепенно создавая атмосферу раскола и интриг, не имеющих никакого отношения к работе. С утверждением «Находятся люди, которые воспользуются любым промахом своего коллеги для его дискредитации» не согласились, выбрав ответ «нет, это не про нас», 70 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 48 % «худшего».

Кажется, что по всем вопросам, связанным с организацией и управлением, мнение подчиненных «лучшего» начальника отличается от мнения подчиненных «худшего». Однако это не так. Есть круг вопросов, распределения ответов на которые в этих двух филиалах отличаются незначительно или даже совсем не различаются. Вот, например, вопрос о том, допустимы ли в компании споры с начальством; в анкете было такое утверждение: «У нас не спорят с начальством, даже когда оно явно ошибается». Результаты опроса показали, что, хотя различия между «лучшим» и «худшим» филиалом в распределении ответов есть, но они невелики, как можно было бы предполагать. В филиале «худшего» руководителя ответ «это не про нас» выбрали менее половины опрошенных (41 %), а в филиале «лучшего» – чуть больше половины (53 %). Возможно, «лучший» руководитель ошибается реже, чем «худший», но спорить с ним готовы далеко не все (таблица 9).

А на фоне ответов на вопросы об отношении руководства к мнению подчиненных в целом понятно, что здесь и на своем мнении привыкли настаивать, и знают, что будут услышаны на самом верху, однако, если решение руководителем принято, спорить особо не станут. Будут выполнять. Единоначалие – принцип, типичный и для «лучших», и для «худших» руководителей.