Проект - Платежные карты: Бизнес-энциклопедия

В первую очередь, если речь идет о реформировании, необходимо провести анализ эффективности существующей структуры картподразделения — насколько она результативна, в чем ее существенные недостатки и сильные стороны, как сказываются на всей деятельности банка ее положительные и отрицательные стороны.

Затем, проанализировав основные проблемы и негативные стороны текущей структуры (для банка, в котором картподразделение является вновь создаваемым, — это, соответственно, начальный этап работы), следует разработать и принять проект новой структуры картподразделения, определить перечень мероприятий по реструктуризации, сроки и порядок их выполнения, ответственных исполнителей и систему контроля, расчет ожидаемых временных и материальных затрат, примерные параметры, объемы и эффективность работы подразделения в сфере ББК.

В случае реформирования существующего картподразделения в числе прочего также проводится сравнительный анализ эффективности существующей и будущей структуры картподразделения, рассчитывается доходность планируемой реструктуризации для принятия решения о ее принципиальной целесообразности.

Дальнейшая работа, как правило, связана с принятием план-графика работ и сметы расходов (включая расходы на составление новых регламентов, набор, переподготовку и дополнительное обучение специалистов, материально-техническое обеспечение, переоборудование офиса и рабочих мест, новое программное обеспечение и т. п.). Только после выполнения всего комплекса перечисленных мероприятий целесообразно приступать к началу самих работ по формированию или реструктуризации картподразделения.

Наиболее важной целью любого банка стоит повышение рентабельности своих операций и получение прибыли. Для достижения этой цели маркетинговое подразделение банка должно выполнять целый комплекс задач, успешное выполнение которых будет развивать стратегически важное направление — карточный бизнес банка (ББК). Итак, рассмотрим основные задачи маркетинга банковских карт с рекомендациями, примерами из современного банковского опыта.

Банки ежегодно теряют от 7 до 25 % карточных счетов. Столь сильный разброс процентного соотношения зависит от размера банка и сегментации его клиентской базы. Если клиентская база в основном состоит из сотрудников корпоративных клиентов, заключивших договор на перечисление заработной платы, то в данном случае процент потери клиентских счетов зависит от успеха работы банка с корпоративным клиентом.

Если корпоративный клиент по каким-то причинам уходит из банка, теряется значительная клиентская база счетов — пропорционально численности данного зарплатного проекта. Что касается физических лиц, можно отметить, что эта группа клиентов наиболее стабильная, по численности сегмента зависит от направленности деятельности банка (розничный или корпоративный банк). Основными причинами потерь данной категории клиентов может послужить низкий уровень сервиса, неудовлетворенность тарифами и т. п.

Для эффективной работы банка потери любой категории клиентов необходимо стараться минимизировать, а если потери все-таки по тем или иным причинам произошли, то их необходимо восполнять новыми карточными счетами, привлекая новых клиентов с помощью рекламных компаний, методом перекрестной продажи, предложения им пластиковой карты с широкими функциональными возможностями и дополнительными услугами.

Маркетинговому подразделению для успешной работы по данному направлению необходимо постоянно исследовать рынок дополнительных услуг с целью предложения своим клиентам новых решений, стремясь, исходя из своих возможностей и ресурсов, создать для своего клиента его «идеальную карту».

В результате конкурентной борьбы на текущий момент большинство розничных банков пришли к следующему наполнению пластиковой карты дополнительными сервисными услугами:

• возможность оформить кредитный лимит на пластиковую карту;

• перевод денежных средств с карты на карту в пределах банка;

• перевод денежных средств с карты на карту в пределах платежной системы

• смс-информирование об операциях с пластиковой картой;

• интернет-банкинг;

• участие в дисконтных или бонусных программах.

Банку необходимо постоянно разрабатывать и расширять спектр дополнительных сервисных услуг к пластиковым картам, упустив новый вид услуг можно потерять значительную долю клиентов — держателей платежных карт.

Держатели банковских карт — самая информативная и прозрачная категория клиентов с точки зрения продаж им других банковских продуктов, так как банк располагает полной информацией о клиенте, что позволяет провести исследование существующей клиентской базы для предложения дополнительных услуг. Например, предложение кредитного лимита на банковскую карту. В данном случае предварительно необходимо сформировать список клиентов, которые соответствуют базовым требованиям предоставления услуги (прописка, оборот по карте), рассчитать (если позволяет программное обеспечение) размер кредитного лимита. В данном случае продажи носят характер индивидуального подхода к клиенту и по затратам и эффективности выше чем выход на рынок с целью предложения подобной услуги новым клиентам «с улицы». Также необходимо отметить, что кредитные риски в данной группе клиентов ниже, что позволяет разработать и предложить данный продукт с более выгодными условиями, чем подобный продукт для клиента «с улицы».

Сегмент банковских карт наращивает темпы роста быстрее остальных розничных услуг для клиентов банка, поэтому правильное использование клиентской базы данного сегмента с целью предложения дополнительных услуг гарантирует дополнительные доходы банку.

Банк, заинтересованный в получении прибыли, стремится к расширению сотрудничества с торгово-сервисными предприятиями с целью увеличения торговых точек (чем больше точек, принимающих карты банка, тем больше доля interchange fee — комиссии, уплачиваемой банком-эквайрером банку-эмитенту).

Для повышения доходности от эквайринга необходимо следить за тенденциями на рынке платежных систем, продумывать каналы и методы привлечения новых торговых точек на обслуживание, стимулировать увеличение оборотов по существующим точкам.