Наталья Тысячникова - Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, привлекательностью такой стратегии и для конкурентов.

2. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации банком усилий в нескольких приоритетных направлениях, где он пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности услуг в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация может касаться ассортиментного ряда, качества продуктов и услуг, условий обслуживания. Она обычно связана со значительными затратами и может быть успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому может реализовываться совместно со стратегией лидерства в низких издержках.

Стратегия дифференциации уместна, если банк обладает необходимыми возможностями для этого (и материальными, и нематериальными). Потребности клиентов существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартным набором услуг, а сами клиенты привязаны к банку и хорошо воспринимают изменения.

При этом следует понимать, что стратегии дифференциации все же небезгранична: клиент может не оценить должным образом предлагаемые нововведения, уникальность последних окажется мнимой, что позволит конкурентам использовать эту же стратегию.

3. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов банковского рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также вследствие проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных выделяют также портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на реализацию широкого ассортимента банковских продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильных доходов.

По мнению М. Портера, банк, не сумевший направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении. Он может испытывать острую нехватку инвестиций и вынужден сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Стратегии развитияв качестве объекта рассматривают потенциал банка и его конкурентные преимущества. В настоящее время принято рассматривать четыре вида таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.

Стратегия роста присуща прежде всего банкам, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» технологичности. Таким банкам свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ банка за счет активного вхождения на новые рынки, диверсификации системы обслуживания клиентов, осуществления постоянных нововведений.

В зависимости от избранных темпов развитиябанка (темпов роста его прибыли, активов) стратегии роста подразделяются:

• на стратегию гиперроста, присущую банкам, которые в течение краткого периода времени (несколько лет) набирают высокие темпы развития и обеспечивают себе более высокое место в рэнкинге банков;

• стратегию динамичного роста, когда банк входит в группу лидеров по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательные условия стратегии динамичного роста – превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития банка;

• стратегию скачкообразного роста (скачка), когда банк в течение короткого промежутка времени решает увеличить темпы развития;

• стратегию умеренного роста, что подразумевает адаптацию банка к средним темпам роста рынка;

• стратегию медленного роста, или увеличение экономического потенциала банка, в динамике его развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;

• стратегию замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самого банка, так и со снижением потенциала развития рынка, достижением им зрелости и насыщения.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща банкам с прочными рыночными позициями, действующим в традиционных направлениях банкинга. Здесь также имеет место рост по большинству показателей, но замедленными по сравнению со стратегией роста темпами – всего несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае этим банкам уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки работы банка, когда нужно произвести его переориентацию, избавиться от всего устаревшего. Такая стратегия имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующем банковском рынке для банков с невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит реструктуризация банка, ликвидация неэффективных филиалов (дополнительных офисов), отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных сегментов банковского рынка.

Однако чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В рамках такой стратегии одни подразделения (или направления) банка развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности банка.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации деятельности банка или кооперации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также в форме кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции подразделений региональной банковской сети, приобретении высокотехнологичных систем и т.д.; портфельное – в приобретении пакетов акций, во вхождении в капитал других финансовых организаций с целью дополнения и расширения сферы деятельности банка, во вхождении на новые рынки, в общем увеличении активов.