Р. Бедрединов - Управление операционными рисками банка: практические рекомендации

Для целей недопущения основной массы операционных рисков на первичном (зачаточном) уровне их возможного возникновения банк определяет 5 видов базовых стандартов, обязательность соблюдения которых способствует предотвращению операционных рисков:

1. Стандарты целевой структуры показателей банка.

2. Стандарты целевой продуктово-процессной структуры.

3. Стандарты целевой организационной структуры.

4. Стандарты целевой ИТ-архитектуры и технологий.

5. Стандарты целевой структуры нормативных документов (норм. документов).

6.7.1. Стандарты целевой структуры показателей банка

Банк отмечает особую важность назначения целей, которые он должен достигнуть (целевых показателей руководства банка и сотрудников банка).

Отсутствие зафиксированных целей, их формальность или неактуальность (бесцельность), отсутствие системы коррекции целей и контроля их достижения, отсутствие системы мотивации и культуры к достижению целей банк определяет как системообразующий высокий операционный риск, который влечет неэффективность управления всеми процессами банка и неэффективность их исполнения (в соответствии с требованиями п. 3.1).

Банк выделяет следующие виды целевых показателей [48]:

• показатели для банка в целом(по которым Правление должно отчитываться перед Советом директоров);

• показатели для департаментов(по которым департаменты должны отчитываться перед Правлением);

• показатели для сотрудников(по которым сотрудники отчитываются перед руководством департаментов).

6.7.1.1. Показатели для банка в целом(по которым Правление должно отчитываться перед Советом директоров).

В качестве таких показателей могут выступать критерии о риск-аппетите (границах, которые не должен пересекать банк), а также целевые показатели, например, следующие:

• целевой кредитный рейтинг рейтинговых агентств (например, банк будет стремится к поддержанию рейтинга не ниже X);

• достаточность общего капитала (например, целевой уровень достаточности общего капитала: >=X);

• норматив Н1 ЦБ РФ (например, целевой уровень достаточности по нормативу Н1: X %);

• соотношение доступных финансовых ресурсов к эк. капиталу (например, целевой уровень > X %);

• концентрации по отраслям / продуктам / сегментам.

Примерный перечень таких показателей приведен в Приложении 10.

6.7.1.2. Показатели для Департаментов(по которым Департаменты должны отчитываться перед Правлением).

Для Бизнес-департаментов в качестве таких показателей могут выступать, например, следующие:

• чистая прибыль;

• рост клиентского привлечения;

• рост кредитного портфеля;

• доля комиссионных доходов в общем доходе;

• прибыльность / эффективность;

• проблемная задолженность / кредитный портфель;

• количество активных клиентов.

Для каждого департамента, в т. ч. для департаментов поддержки, показатели назначаются индивидуально.

6.7.1.3. Показатели для отделов и сотрудников(по которым сотрудники должны отчитываться перед руководством департаментов).

Для сотрудников показатели устанавливаются руководством департаментов.

6.7.1.4. Особые условия построения структуры показателей банка.

6.7.1.4.1. Банк обозначает размер убытков и количество значимых инцидентов в качестве понижающего коэффициента оценки всех руководителей банка.

Целевые показатели членов правления и руководителей подразделений должны иметь понижающие коэффициенты уровня операционных рисков в курируемых ими процессах [49].

6.7.1.4.2. Банк обозначает размер предотвращенных убытков и рисков от несовершенства банковских процессов повышающим коэффициентом оценки всех руководителей банка.

Целевые показатели членов правления и руководителей подразделений должны иметь повышающие коэффициенты уровня предотвращенных убытков и устраненных ими банковских операционных рисков (в т. ч. в процессах не находящихся в сфере курирования конкретного руководителя) [50]. Высокий уровень предотвращенных подразделениями убытков и рисков должен вознаграждаться соответствующим образом, и такие факты должны широко рекламироваться в банке.

6.7.1.4.3. Банк обеспечивает прозрачность и контролируемость показателей.

Для контроля за ситуацией с показателями каждый отдел банка [51]формирует ежемесячный отчет на одном-двух слайдах со следующим содержанием:

• производительность отдела (количество осуществленных операций) – помесячный график за прошедшие полгода от текущей даты (план / факт);

• качество результатов (доля операций с хорошим результатом, без результата, с плохим результатом) – помесячный график за прошедшие полгода от текущей даты (план / факт);

• общая оценка работы (хорошо / плохо в виде интуитивно понятной пиктограммы);

• список всех показателей отдела (значения плана, факта, процента достижения плана оценки (плохо / хорошо в виде интуитивно понятных пиктограмм));

• причины, повлиявшие на текущее значение показателей;

• предпринимаемые меры по улучшению показателей;

• эффективность предшествующих мер;

• Ф.И.О. руководителя подразделения и количество сотрудников, выполнявших операции.

Все отчеты должны соответствовать единому формату, приведенному в Приложении 11 (в том числе форме графиков, формату легенд графиков (начинающихся со слов «Хороший результат:…», «Без результата», «Плохой результат:…»), цветовой гамме и т. д.). Плановые значения определяются с учетом бенчмаркинга [52](о чем должны быть соответствующие пояснения).

Указанные отчеты не реже одного раза в месяц должны заслушиваться руководителями департаментов и широко использоваться в отчетности банка. Для обеспечения объективного контроля за актуальностью показателей, учета рисков, повлиявших на текущие значения показателей, и контроля за мерами по их минимизации такие отчеты должны ежемесячно проверяться риск-координаторами (по курируемым ими подразделениям) и направляться риск-менеджерам.

Если указываемые начальниками отделов названия показателей, их нормативные значения (план), отчетные данные об их достижении (факт), формы графиков или таблиц, причины, повлиявшие на изменение значения показателей, меры по улучшению показателей носят формальный, нерепрезентативный характер или не отвечают условиям наилучших практик, риск-координатор или риск-менеджер выносит вопрос на комитет по рискам об обнаружении несоответствий с предложением оптимального альтернативного варианта. Комитет по рискам утверждает или отклоняет изменения.