В. Чернышев - Организация управленческого учета в строительстве

В рыночных условиях в целях выживания каждая организация стремится иметь информацию о конкурентах. Поэтому информационная система внутреннего контроля строительной организации должна формировать систематизированные характеристики каждого конкурента. Составляющими подобной информации могут являться:

• профессиональный уровень персонала;

• особенности строительных работ, осуществляемых конкурентами;

• особенность строительных работ, где отсутствует конкуренция;

• виды деятельности конкурентов;

• репутация конкурентов.

Следует отметить, что все методы сбора информации для системы внутреннего контроля должны быть этичными и не противоречить действующему законодательству. При формировании информационной базы системы внутреннего контроля следует уделить особое внимание важнейшим характеристикам, которым должна соответствовать информация.

Важнейшее место в информационной системе внутреннего контроля занимают показатели, формируемые при учете затрат и калькулировании себестоимости строительной продукции. В рыночных условиях рынок диктует цены, а в требуемый уровень затрат необходимо «уложиться» хозяйствующему субъекту, чтобы сохранять свою конкурентоспособность по данному показателю.

Несмотря на рост объема учетной информации, вызванный появлением большего количества ее источников и потребителей, увеличение материальных и трудовых затрат на ведение учета, связанное с автоматизацией, повышением оплаты труда всем категориям учетных работников, потребительская стоимость бухгалтерской информации, по существу, осталась без изменения.

Одна из основных причин такого положения – отсутствие на многих российских строительных организациях нового, соответствующего современным требованиям подхода к организации управленческого учета.

Известно, что все участки и структурные подразделения строительной организации тесно взаимосвязаны и не могут функционировать обособленно, по отдельности, в рамках одного хозяйствующего субъекта. Между тем, как показывает опыт экономически развитых стран, для формирования информационных потоков, необходимых для принятия обоснованных управленческих решений, целесообразно детализировать деятельность строительной организации по отдельным видам, центрам ответственности и местам формирования затрат. При этом под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность затрат.

Степень детализации затрат, последовательность и порядок их обобщения для различных структурных подразделений строительной фирмы отличаются в зависимости от организационной структуры хозяйствующего субъекта и его производственно-технологических особенностей. Другими словами, формирование информации по центрам ответственности в строительной фирме зависит от следующих факторов: организационной структуры; степени систематизации и увязки различных видов затрат; функциональной принадлежности затрат к определенному центру ответственности; условий формирования затрат.

Учет по центрам ответственности позволяет формировать информацию (аккумулировать издержки) во внутренних отчетах на определенном уровне управления строительной организации. Такая методика учета дает возможность:

• четко выделить объем полномочий и уровень ответственности менеджмента каждого структурного подразделения строительной организации;

• вовлечь менеджеров всех уровней в процесс не только составления отчетности за истекший отчетный период, но и в процесс бюджетирования на будущий отчетный период;

• обозначить ответственных лиц за составление каждой формы внутренней отчетности.

Как было отмечено, детализация информации по центрам ответственности для целей управленческого учета для каждой конкретной организации индивидуальна. Целесообразным способом определения степени детализации информации по центрам ответственности является детальный анализ конкретных условий деятельности и степени потребности организации в информации. В мировой практике существуют различные методики организации учета по центрам ответственности. Ответ на вопрос, какая методика в наибольшей степени уместна в отдельном случае, может дать изучение особенностей конкретного центра ответственности строительной организации.

Учет по центрам ответственности служит прежде всего целям контроля затрат по ним. В связи с этим необходимо выделить для конкретных центров ответственности затраты, на которые в состоянии повлиять конкретный менеджер строительной организации. Кроме того, по центрам ответственности необходимо детализировать косвенные расходы с целью увеличения точности калькулирования выпускаемой продукции или выполняемых работ. Поэтому для оптимизации контроля расходов и повышения точности определения себестоимости продукции необходимо распределять косвенные расходы по соответствующим центрам ответственности.

Кроме того, организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности способствует децентрализации системы управления затратами и делает прозрачным их формирование на всех уровнях управления строительной организации путем применения определенных методов контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения. Отражение во внутренней отчетности информации по центрам ответственности необходимо также для проведения эффективной инвестиционной политики.

Построение учета затрат по центрам ответственности в строительной организации осуществляется путем решения следующих задач: выделение участков (объектов учета), за которые ответственны конкретные менеджеры организации; обеспечение сопоставимости затрат по определенному центру ответственности с показателями по другим центрам ответственности; более точное исчисление себестоимости единицы отдельных видов выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Желаемого эффекта от организации учета по центрам ответственности в строительной организации можно достичь в том случае, если по таким центрам осуществляется сметное планирование. Это значит, что для каждого центра ответственности разрабатывается индивидуальный бюджет, что позволяет не только оценить результаты, полученные отдельным менеджером, но и дает возможность определить общий вклад конкретного центра ответственности в финансовый результат организации.