Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Требования 90-х

Основной путь развития Canon в последнее десятилетие XX в. - разработка систем автоматизации офисной работы. Компания уже зарекомендовала себя на рынке бытовой и офисной техники благодаря своим копировальным и факсимильным аппаратам, электронным пишущим машинкам, лазерным и струйным принтерам, устройствам для электронной обработки текстов и персональным компьютерам. Ближайшая цель Canon - объединить эти обособленные продукты в многофункциональную систему, совмещающую в себе копир, факс, принтер, сканер и устройство сопряжения с компьютером.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

В Canon действует в высокой степени автономная и ориентированная на рынок система производственных подразделений. Ряд наделенных широкими полномочиями комитетов координирует деятельность подразделений в соответствии с технологическим и возможностями и производственными и маркетинговыми задачами компании. Canon всегда ставит перед собой необычайно высокие цели, что в сочетании с творческим подходом к работе и неизменным стремлением к совершенству является движущей силой этой новаторской компании.

Подразделения Canon

По мнению г-на Каку, стратегия диверсификации будет иметь успех лишь в том случае, если подразделения компании получат право действовать самостоятельно. В 1978 г. были образованы две независимые организационные единицы - по производству фотоаппаратов и офисного оборудования. Третье подразделение - оптических приборов - было автономным со дня основания фирмы. Позже были созданы еще три специализированных отделения. Перед всеми подразделениями стоят четкие цели относительно прибыли и развития, но каждое из них вправе самостоятельно выбирать пути их достижения.

Во главе организационных единиц стоят администраторы, уполномоченные принимать решения. Поэтому президент компании имеет возможность посвящать себя исключительно главным задачам - творческим разработкам и реализации долгосрочной стратегии. Г-н Каку так объясняет преимущества подобной системы:

"Прежде вся ответственность за принятие решений лежала на президенте; чтобы изложить свои проблемы, подчиненные записывались к нему на прием. При таком подходе молодые менеджеры едва ли научатся принимать решения самостоятельно. Возьмем, к примеру, калькуляторы. Я могу уделить этому направлению всего два часа в день, а генеральный директор Casio может посвятить калькуляторам 24 часа в сутки... Мы проиграем, если наши менеджеры будут действовать медленнее конкурентов".

Независимые стратегические организационные единицы западных компаний осуществляют все функции, включая проектирование, производство и сбыт. В отличие от этой практики производственные подразделения Canon не занимались маркетингом и сбытом. Такое разделение позволяло сконцентрировать внимание на глобальных задачах по сбыту. Президент Canon Sales (сбытовой организации Canon) подчеркивает необходимость "относиться к сбыту, как к науке". Canon Sales отвечает за маркетинг и продажи компании по всему миру. Регистрация Салол Sates на Токийской фондовой бирже в 1981 г. лишний раз подтвердила ее независимость. Canon предоставляет самостоятельность и своим зарубежным филиалам, хотя и владеет основными пакетами их акций.

Интеграция и функциональные комитеты

Диверсификация значительно усложняет координацию деятельности подразделений, но и повышает ее значение. Основой интеграции Салол являются три уровня управления. Первый -самоуправляющиеся организационные единицы, второй -функциональные комитеты, третий - региональные отделения.

Президент Салол убежден, что успех диверсификации зависит от (1) уровня исследовательской работы; (2) качества и стоимости технологии; (3) превосходства в сфере маркетинга; (4) высокой степени корпоративной идентификации, культуры и популярности торговой марки. За первые три фактора отвечают функциональные комитеты, четвертый - забота руководства. Комитеты отвечают за работу трех управленческих систем:

1. Системы развития Canon, цель которой - поощрять исследования и разработки новых продуктов и технологий.

2. Производственной системы Canon, нацеленной на достижение оптимального качества продукции и минимизацию потерь на всех стадиях производства.

3. Международной маркетинговой системы Canon, задача которой - расширение и усиление внутренней и зарубежной сбытовой сети Canon.

С 1987 г. для интеграции своей деятельности по всему миру Салол развивает Глобальную информационную систему. Эта система представляет собой высокоскоростную цифровую коммуникационную сеть, связывающую между собой все отделения Canon.

Обновление: необходимость перемен

Первым шагом г-на Каку на посту президента Canon было утверждение "плана компании номер один" - шестилетнего плана выведения Canon в лидеры японского бизнеса. В нем были заявлены курс на диверсификацию и требования непрерывного роста доходов компании:

"Цель любой японской корпорации - продолжительное стабильное существование. В отличие от рискованных американских компаний мы не гонимся за краткосрочной прибылью. Для нас жизненно важен устойчивый доход. Достичь этой цели поможет диверсификация деятельности компании".

К моменту принятия первого шестилетнего плана в 1981 г. Салол уже была одной из самых уважаемых компаний в Японии. В 1986 и 1990 гг. планы обновлялись, но диверсификация и стабильный рост прибыли оставались главенствующими целями компании. Необходимым условием мирового лидерства в Салол считают увеличение расходов на научно-исследовательские разработки: с 1980 по 1985 г. они выросли с 6 до 9% от объема продаж.

По мнению г-на Каку, компания, которая строит такие честолюбивые планы, должна стоически переносить временные неудачи: честолюбие без твердости не приводит к успеху. Иллюстрируя свою мысль, он описывает ситуацию, когда в 1986 г. национальная валюта обесценилась с 236 до 168 йен за доллар. В тот период 74% произведенной в Японии продукции Canon отправлялось за рубеж, и из-за внезапной девальвации поступления упали до 4,6 млрд йен, что составило десятую часть прибыли предыдущего года. Кое-кто из совета директоров предлагал пойти на решительные меры по реструктуризации компании и сокращению исследовательского бюджета. Но президент Салол отстоял свою позицию:

"Если, взбираясь на высокую гору, альпинист начал терять силы, он должен постараться не тратить энергию впустую, иначе он усугубит свое положение... Придерживаться нашей стратегии на завоевание лидерства надо даже в условиях кризиса. Мы преодолеем его, даже если не получим дивидендов два или три раза".

Отдавая должное прошлым успехам компании, президент напомнил своим коллегам, что ни одна организационная форма или процесс не несут в себе абсолютной истины. Перемены неизбежны. Например, будучи сам вдохновителем разделения производства и маркетинга, г-н Каку рассматривал возможность объединения этих функций в 90-е гг.