Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Вскоре технологические разработки Honda, предназначенные для гоночных машин, были адаптированы к легковым автомобилям массового производства. Первой такой машиной в 1967 г. стала модель "N-360" с охлаждаемым воздухом 2-цилиндровым двигателем и приводом на передние колеса - беспрецедентной системой для автомобилестроения того времени. На долю "N-360", с восторгом встреченной покупателями, всего через два месяца после появления на рынке приходилось 31,2% суммарного сбыта японских машин этого класса.

Новый чистый двигатель

В 1970 г. Конгрессом США был принят Закон о контроле над загрязнением воздуха, предусматривавший к 1976 г. обязательное 90%-ное сокращение выбросов в атмосферу углеводородов, угарного газа и оксида азота. Honda приступила к разработкам "чистого" автомобильного двигателя еще в середине 60-х. Этот двигатель должен был отвечать требованиям, сформулированным г-ном Хондой: высочайшая внутренняя эффективность и наилучшие "внешние характеристики" сточки зрения надежности и экологической безопасности. Понимая, что любая система, использующая механизм до очистки, неминуемо расходует потенциальную энергию топлива, инженеры Honda начали работать сразу над несколькими разными двигателями, способными полностью сжигать выхлопные газы.

К началу 1971 г. руководство компании остановилось на CVCC-двигателе простом по инженерному решению, но исключительно эффективном. CVCC мог быть адаптирован и к маленьким, и к большим машинам. Кроме того, это был единственный двигатель в мире, который еще с начала 70-х гг. отвечал будущим американским стандартам качества воздуха.

Экспертная система

Признавая, что ни он сам, ни Хонда не могли бы преуспеть в типичной "пирамидальной" организации, г-н Фуджисава разработал оригинальную организационную схему, получившую известность как "экспертная система" Honda Motors. При такой системе творческим людям - экспертам, специалистам -предоставлялась возможность полностью себя реализовать и получать за это соответствующее вознаграждение. Фуджисава хотел создать такую горизонтальную организацию, в которой способный человек не зависел бы от своего непосредственного начальника. По словам одного из специалистов научно-исследовательского отдела Honda, в этой компании сколь угодно много людей могли занять высшие инженерные должности исключительно на основании их профессиональных, "экспертных" качеств.

В созданной Фуджисавой организации существовало уникальное отношение к фундаментальным исследованиям. Особая роль отводилась технологическому осмыслению проектов - часто абсолютно некоммерческих. Деятельность производственных отделений строго регулировалась. Инженерные подразделения, полностью независимые от исследовательских, основное внимание уделяли опытно-конструкторским разработкам.

Комплексные разработки

Работа над каждым проектом включала стадии исследования, проектирования, конструирования и опытного производства. Такая схема сводила к минимуму риск, сопровождающий введение нового продукта или технологического процесса. Особые методы координации, принятые в Honda, позволили сократить цикл создания продукта до 2-3 лет-против обычных для автомобильной отрасли 4 лет.

В основе процесса разработки продуктов Honda лежала система СКР (сбыт-конструирование-развитие). С помощью специальных программ и ознакомления с регулярными обзорами спроса руководство компании поощряло инженеров "думать как покупатели". Каждая проектная группа или команда выдвигала собственные аргументы относительно потенциала, недостатков и требований к новому продукту. Взаимодействие между группами строилось на принципе, который в компании называли "взаимной агрессией": каждый член группы должен был до конца -до принятия окончательного решения -отстаивать свою позицию. Исследовательские подгруппы соревновались в поиске оптимальных технологических решений. Развитие новых продуктов не предполагало "никакой пирамидальной или иерархической организации, но только инженеров и главных инженеров". В принятии решений исследовательской группой чины не имели ни малейшего значения: даже младший инженер-новичок мог "открыто спорить" с вышестоящими сотрудниками, вплоть до вице-президентов. Человек мог быть одновременно членом нескольких команд, параллельно участвуя в разработках разных продуктов.

Для каждого продукта существовал особый график работ, отступление от которого не позволялось ни при каких обстоятельствах. Реализация принятых компанией планов каждые три месяца проверялась комиссией СКР, причем ее специалисты, отвечающие за развитие, оценивали технологическое решение, за конструирование - соотношение качества и себестоимости продукта, за сбыт - соответствие проекта требованиям рынка. Поскольку новинки в первую очередь появлялись в Японии, они должны были зарекомендовать себя с наилучшей стороны на местном рынке.

Процессы разработки, характерные для Honda Motors, можно было определить как путь "проб и ошибок". К примеру, модель автомобиля с объемом двигателя 1300 куб. см, получившая всеобщее одобрение и представленная в 1970 г., "с треском" провалилась на рынке. И наоборот, совсем нестильная модель "Civic", относительно успеха которой у многих были серьезные сомнения, стала одним из популярнейших и многообещающих продуктов Honda.

Уникальным является тот факт, что рабочие Honda имели право выдвигать и реализовывать собственные технологические предложения. В цехах выделены специальные площади, где рабочие могут заниматься своими конструкторскими разработками и созданием опытных образцов. Ежегодно среди работников компании проводится "конкурс идей", победители которого награждаются солидными денежными премиями. Был случай, когда лучшей оказалась идея трехколесного "вездеходного" мотоцикла, положившего начало целой производственной линии.

Производственная организация

Компании Honda принадлежат и другие уникальные методики. Служащим ее зарубежных отделений было предложено (с чем многие согласились) носить униформу - по примеру японских сотрудников. К любому работнику в компании принято обращаться "коллега", что свидетельствует об уважительном отношении ко всем людям, работающим в этой организации. В зарубежных филиалах Honda предпочитают "собственноручно" растить кадры, чтобы свести к минимуму привнесение в компанию "плохих" рабочих привычек. Для компании характерна частая ротация новобранцев и практикуются командировки на японские заводы Honda, где молодежь может обучиться принятым в компании методам.

Лучших из прошедших обучение выдвигают на ответственные должности. В отличие от других японских компаний занимаемое положение никогда не было в Honda критерием для выдвижения. Даже для руководства своими операциями в США - а в американских филиалах иностранных компаний чин играет важную роль - Honda выбирает молодых, подающих надежды менеджеров. Чтобы занять такое положение, в других компаниях человеку требуется 5-10 лет.