Генри Минцберг - Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Основа любой организации-операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.

По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников - хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют "штатной". Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом.

И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная "культура"). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают "плоть" на "скелет" структуры.

Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. 1). Мы имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного "ствола", что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.

Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий.

Рис. 1. Шесть базовых частей организации.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

В некоторых случаях внешняя коалиция ведет себя в достаточной мере пассивно (типичный пример держатели акций корпорации с распыленным акционерным капиталом или члены крупного профсоюза). Иногда в ней доминирует одна активная фигура влияния или группа действующих сообща фигур (например, сторонний владелец коммерческой фирмы или местное сообщество, которое намеревается внедрить определенную философию в систему школьного образования). В некоторых других случаях внешняя коалиция может выступать в разобщенном виде, поскольку разные группы руководствуются различными мотивами и оказывают разнонаправленное давление на организацию (например, в тюрьме, персонал которой разделился на два лагеря, один из которых видит главную задачу тюремного заключения в наказании преступников, а другой - в их перевоспитании и социальной реабилитации).

Всякая организованная человеческая деятельность - от изготовления глиняных горшков до полетов на Луну - задает два фундаментальных и противостоящих друг другу требования: необходимость разделения труда для выполнения различных задач и потребность в его координации в рамках целостного процесса. А потому организационные структуры могут определяться и в зависимости от способов разделения труда и координации деятельности.

Рис. 2. Базовые механизмы координации.

1. Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому, как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. На рис. 2 (а) процесс взаимной подгонки изображен в виде двунаправленной стрелки между двумя операторами. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на Луну.

2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд. Точно так же команде по американскому футболу необходим задающий игре тон квотербек. На рис. 2 (б) изображен лидер, отдающий распоряжения другим сотрудникам (направленные к операторам стрелки).