Стивен Бангей - Искусство действия

Ответ CEO был взвешенным, но в нем слышались нотки разочарования. «Как я уже говорил, у нас нет ответов на все вопросы. Но вы же не думаете, что я буду говорить каждому из вас, что делать? Наша компания не практикует командно-административное управление. Вы уже большие мальчики и девочки. У руля стою не я один, а все мы. У нас есть стратегия, долгосрочные цели и бюджет. Мы вместе ведем бизнес и знаем, куда двигаться дальше. Каждый из нас должен решить, что необходимо сделать в своей области, и заняться этим».

У СЕО были все основания дать такой ответ. Безусловно, именно в этом и состоит суть современной децентрализованной системы. Но в прозвучавшем вопросе речь шла не о том, что именно следует делать дальше, — указаний такого рода и без того было достаточно много. Тем не менее ее вопрос остался без ответа. Чего же не хватало? Я пытался выяснить это во время кофе-брейков и обеденных фуршетов в холле отеля, а также вечером в баре. Люди были рады поговорить об этом.

Сама компания пребывала в состоянии летаргии, при этом внутри нее велась лихорадочная деятельность. Сотрудники работали в столь напряженном режиме, что отдел персонала всерьез беспокоила проблема нарушения баланса между работой и личной жизнью, а также возможного выгорания сотрудников. Тем не менее вся эта деятельность не оказывала сколь-либо заметного воздействия на результаты работы компании.

Выручка падала, рентабельность сокращалась, качество обслуживания снижалось и — что особенно вызывало обеспокоенность — компания теряла долю и без того сокращающегося рынка, проигрывая новому, уверенному в себе конкуренту. Все показатели кричали о том, что бремя постоянных издержек становится для компании непосильным. Все знали об этом и понимали, что это значит: кому-то из них не суждено принять участие в очередном совещании в следующем году. А тем, кто останется в компании, придется работать еще больше. Участникам совещания предложили высказать свое мнение о том, какие проблемы необходимо решить. В итоге в список долгосрочных целей, среднесрочных задач и краткосрочных приоритетов, который и без того был достаточно длинным, включили еще несколько мероприятий. Многие считали, что придется «выполнять основную работу наряду со всем этим».

Ситуация казалась весьма сложной. Никто не понимал причинно-следственных связей между элементами того порочного круга, в котором оказалась компания, а значит, никто не знал, что со всем этим делать. Следует сокращать расходы или инвестировать, чтобы увеличить доходы? Или сделать и то, и другое? Что действительно важно? Проблема в обслуживании, в цене или в том, что ассортимент слишком устарел? Компании необходимо увеличить выручку, повысить рентабельность и улучшить обслуживание, но как решить все три задачи одновременно? С чего начать? Каждый раз, когда в компании обсуждали существующие проблемы, всплывали все новые и новые задачи, которые дополняли и без того обширный список.

Пытаясь устранить эту неопределенность, в компании проводили собрания и анализировали, что идет не так. Типичным итогом становилось выявление новых проблем, что только усугубляло неопределенность. Участники собраний начинали обсуждение со слов «Это проблема, потому что…». Анализируя сложившееся положение и возможные способы выхода из него, они генерировали самые разные подпроблемы и обосновывали, почему не стоит предпринимать те или иные действия. Все, что можно было сделать, обходилось слишком дорого. Определенные возможности все же были, но остались нереализованными, потому что недоставало сведений о внешних рынках или конкурентах, либо внутренней информации — например, когда будет готов новый продукт. Все сходились во мнении, что необходимо собрать больше информации, на что опять же требовалось время.

Провокационный и рискованный вопрос, прозвучавший из зала, вызвал много отголосков. Все были знакомы со стратегией — или как минимум с ее основными положениями. Но никто не знал, что именно нужно делать. В итоге все обсуждали общие аспекты сложившейся ситуации и что должна предпринять компания. Руководители самого высокого уровня начали терять терпение. У компании была своя история предпринимательства, но она вела ее в никуда. А скорее, даже ухудшала ситуацию. Компания нуждалась в преобразованиях на глобальном уровне, но поскольку руководители региональных подразделений требовали от центра предоставления дефицитных технических ресурсов для решения элементарных задач, о новой технологической платформе не могло быть и речи. К черту предпринимательство — это просто оправдание для эгоизма и расточительства. Центр хотел взять все под свой контроль. «Нам следует говорить людям, что именно они должны делать, — сказал мне один из высших руководителей компании. — Мы должны объяснять им это в мельчайших деталях ». Мой собеседник едва не скрипел зубами, произнося эти слова. Но он говорил искренне.

Что же это были за действия, которые он хотел разъяснить столь подробно? И если их предпринять, обеспечат ли они требуемый результат? Как вообще компания узнает о результатах? Сотрудники операционных подразделений были настроены скептически, они беспокоились, что центр действительно возьмет все под свой контроль, не зная, что делает. Менеджеры региональных представительств рассказывали истории, к каким катастрофам приводят инициативы, навязанные сверху. «Они просто не понимают, что все рынки разные, — сокрушались они. — у нас глобальная компания. Нельзя делать одно и то же в Таиланде и в Германии. Некоторые из их идей — просто бред, и мы их игнорируем. Каждый месяц они придумывают что-то новое, а значит, через пару недель все это останется в прошлом и появится что-то другое».

Поскольку сотрудники не делали того, что от них требовали (или не понимали, что им нужно делать, или хорошо все понимали, но считали это неправильным), в центре росло недовольство и крепли подозрения в саботаже, что, в свою очередь, приводило к ужесточению контроля. Чем больше появлялось инициатив, тем разветвленнее становилась система контрольных показателей, характеризовавших цели. Целевые показатели постепенно уступили место критериям действий. Исходные показатели взяли верх над итоговыми показателями, а в процессе анализа выполнения планов вопросы о том, что было достигнуто, уступили место вопросам, как и что было сделано. Во время совещаний руководители высшего звена б о льшую часть времени обсуждали и анализировали меры и числа. Числовые показатели стали сильно детализированными, но по-прежнему были оторваны от конечных целей. Определяющим фактором стали целевые показатели, а не эффективность работы. Если раньше отдел продаж в основном говорил о том, что необходимо формировать долгосрочные отношения с ключевыми клиентами, предоставляя им обслуживание самого высокого уровня, то теперь все внимание было сосредоточено на том, как навязать этим клиентам продукт, чтобы обеспечить целевые показатели.